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ERP是“企业资源计划”的英文简称,是企业界公认的、成功的、适用的管理工具.据1997年美国生产与控制学会（APICS）统计,仅是应用MRPⅡ系统,就可以带来“库存下降30%-50%,延期交货减少80%,误期率平均降低35%,采购提前期缩短50%,停工待料减少60%,制造成本降低12%,管理人员减少10%”的良好效果.ERP的产生可以追溯到20世纪40年代,其形成经历了基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段及ERP阶段,近年来,ERPⅡ的概念也已提出.ERP的起点是为解决库存控制问题,而随着管理理论的不断更新、信息技术的迅速发展及经济全球化的持续深化,它日益发展成为一个集管理、信息和软件于一体的综合平台.最早提出ERP这一概念的是美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.他们提出了一整套企业管理系统体系标准,认为ERP的实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想.ERP的强大功能和优良价值,源自对各种先进管理思想的借鉴,对计算机和网络通信技术最新成就的采用,对企业经营管理中各种难题和困境的持续关注、观察、研究和破解.
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一、ERP的核心思想
ERP是现代企业经营理念、管理理论和计算机、网络通信技术融合集成的产物.它的核心思想主要体现在以下几个方面.第一,支持整个供应链管理.供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,由供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构.它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业带来收益.ERP使企业能够根据市场的需求,对企业内部和其供应链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制,以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用,从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的.第二,体现精益生产、敏捷制造和并行工程的思想.精益生产是准时制生产的发展和深化,追求零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一,要求对于人、时间、空间、财力、物资等方面,凡是不能在生产中增值的就得去掉.敏捷制造要求对用户需求的变更有敏捷的响应能力,能以最短的交货期、最经济的方式,生产出用户满意的产品.并行工程将企业中复杂的工程设计、制造和经营管理过程中的各种作业,按最终目标在时间和空间上并行交互进行,缩短传统串行作业方式所需的时间,减少反复修改的次数,大幅度提高作业质量,加快进程,降低成本.第三,流程再造.将组织的作业流程,从根本上重整思考彻底翻新,通过“合工”（对亚当·斯密分工理论的逆向思维）、合并工序、同步工程、“精兵简政”,打破官僚体制,减少审核与监督程序,降低管理成本,减少组织内部冲突,戏剧性地改变衡量绩效的重要指标,有力提高组织的效率和效益,增强企业对市场的应变能力和竞争能力.第四,体现事先计划与实时决策的思想.ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,这些计划功能与价值控制功能集成分布在整个供应链系统中.与此同时,ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目和核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,使资金流与物流同步记录、数据一致,为财务信息与物流信息的交互对接、查询稽核提供基础,确保了事中控制和实时决策的实施操作.第五,体现顾客导向的战略思想.认为由工业社会进入信息社会,世界经济环境发生了巨大变化,客户需求、满意率和忠诚度成为企业经营的原动力,客户资源成为企业发展的重要资源.由此,企业管理战略从市场占有率转向客户占有率,经营成果从投资回报率转向客户保持率,提高利润手段从内部节支转向外部增收.
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二、ERP对企业管理的启示
引进并实施ERP对于改进升级企业管理自然是很好的选择,但是,由于投资多、影响宽、耗时长、风险大,不具备相当经济实力和较好管理基础的企业,最好不急于实施ERP.处于不同规模和发展阶段的各类企业,可以通过学习研究ERP,从中汲取经验获得启示.
1.树立企业价值最大化和价值链增值的经营理念.企业价值,即：企业本身值多少钱,它反映了企业的综合实力和持续发展能力.价值最大化的企业经营理念可以使企业充分考虑资金的时间价值和风险问题,克
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与企业价值最大化和价值链增值经营理念相对的,是企业利润最大化.这是一种近视眼光和短期行为的经营理念,现实中,这种理念不仅被各种相关的考核指标所强化,也为许多企业经理人所根深蒂固地秉持着.“隔夜的金子不如到手的铜”的思想大行其道,颇有市场.但是,这种狭隘的思想观念、短视的经营理念毕竟是局限的、过时的,终究行之不远.片面追求利润最大化,可能使企业不情愿增加投入,包括人才引进、新产品研发、设备更新换代和技术工艺升级、售后服务革新改进等,导致现有人才知识老化,能力不足,老产品被竞争替代,新产品拿不出来,生产落后,效率和质量下滑,客户满意度下降.也可能使企业进一步压缩成本,包括偷工减料、以次充优、简化售后服务、压低职工收入和福利水平、弱化产品和企业形象的维护等,其后果是产品失去竞争力,职工士气低落,企业影响力、美誉度下降.这种企业也难以结成供应链战略联盟,客户关系的维持及与竞争者的相处一般也难有作为.
随着全球化、信息化的深入发展,客户视野开阔、信息丰富,选择性大大增强.客户对产品或服务的要求越来越高,越来越新,越来越全,越来越快,越来越令企业难以把握和适应.单个企业仅凭自身资源单打独斗早已力不从心,外部生存发展环境复杂艰难的程度与过去远不可同日而语.市场白热化竞争的猛力跨越企业边界,向整个供应链快速传导纵深扩展.为适应环境变化,企业在内部应当放弃“大而全”、“小而全”的发展战略,采取“有所为,有所不为”的思路,发挥比较优势,练就独门绝技,形成品牌竞争力,在外部,应当把握机遇,因势利导,发现并选择合作伙伴,逐渐结成供应链战略联盟.企业及其联盟中其它经营者的一切生产经营活动与组织管理活动,也应围绕企业价值最大化和供应链增值来展开,摈弃急功近利和自私自利的思想,正确把握近利与远利、显利与潜利、利己与利他的关系,正确处理企业与职工、企业与企业、企业与客户的关系,谋求供应链增值趋势下的企业价值,追求供应链联盟企业互惠条件下的企业利润,实现客户、企业、职工共赢状态下的可持续发展.
2.企业管理体制和运行机制改革常态化、渐进化.实施ERP的一个基本动作是要对企业进行流程再造,这表明,ERP非常重视企业组织结构对环境变迁、业务流程对生产规律的适应性.具有管理常识的人都知道,功能与结构相适应,有什么样的结构就有什么样的功能,存在怎样的结构缺陷,就存在怎样的功能缺陷.灵活经营、高效管理是对企业功能的基本要求,与之相应,企业的组织结构及其业务流程必须与其外部的经济社会和市场营销环境相适应.作为一种资源转化组织,企业输入的是人（知识或体能）、财、物、技术、信息等,输出的是产品或服务,要保证输出的产品或服务及企业本身始终具有活力和竞争力,就必须对企业的组织结构及其业务流程进行不间断的变革和调整,使其动态适应环境和要素变化,从而确保转化的效率和质量.如果环境变了,而企业内部不变,或者环境变化很大,而企业内部应变很小,或者环境变化很快,而企业内部应变很慢,都将导致企业对环境的不适应.
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因为流程再造环节流产,导致企业实施ERP项目失败的案例不甚枚举,究其原因,主要是因为流程再造阻力巨大,它不光挑战旧有的思想观念,更涉及利益得失.比如：传统的科层制组织结构是金子塔形的,管理层次多,管理幅度窄,养成了官僚习气,信息传递慢,效率低下,在瞬息万变的信息时代,必然要变革为扁平组织,减少层次,扩大幅度,加快信息传递,提高效率.而这种改变必然伤及一些人的利益、触及一些人的习性,多方阻拦自是必然.流程再造推行不下去,新的组织结构和业务流程建立不起来,基于其上的其它革新手段也就无所依托,ERP自然就搁浅了.
鉴于此,企业应当在日常的经营管理活动中,持续进行“反思想僵化”、“反做法固化”的各种努力,如：经常性宣传引导,经常性变革调整.要使经理人和职工充分认识经营管理活动的创新属性,懂得采用一种结构、一种模式、一种做法便可一劳永逸的思想和做法是不合时宜的.让流程再造的理念深入人心,排除习惯抵制,建立心理认同,不间断地进行体制机制预调、微调、早改、渐变,让正当必要的利益调整和习惯重塑的管理行为司空见惯,习以为常.坚持事前计划和事中监控,用经常化、动态化、渐进化的管理举措,积极防范和应对各种“不适应”日积月累,破除事后管理积重难返的恶性循环,克服思维定势、模式固化和体制机制僵化,回归企业组织的活力本性和弹性本质.
（作者单位：陕西画报社）
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