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[提要] 当前,房地产企业的设计管理工作存在设计单位选择局限、参与项目前期工作不够、管理不易等问题,影响项目目标的实现.本文引入EPC模式下的设计管理,较好的解决了这些问题,并就这种新兴的设计管理模式提出建议.
关 键 词 ：EPC模式；整体观念；复合型人才
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2014年6月30日
一、房地产设计管理问题分析
设计管理是房地产开发企业针对建设项目设计工作的管理和控制,而设计单位的选择和工作质量对开发商设计管理工作的影响至关重要,目前开发商的设计管理工作普遍存在以下问题：
（一）设计院选择局限性,技术优势无法集合发挥.目前,多数开发商倾向于选择大型设计院,而小型设计院只
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(二)设计单位对项目前期工作参与不够
1、设计单位在项目前期的工作缺乏系统性,工作时间和内容不能完全满足国家在建设方面对设计的要求,一般是根据投资方的需要分项分阶段参与工作.
2、项目前期工作一般由开发商委托专业机构或专业咨询单位承担,设计单位一般不会介入,设计工作缺乏连续性.
3.项目可行性研究往往拘泥于经济分析和技术分析,而对环境的调查和分析不足,导致项目定位和实施战略决策存在一定的不足.
(三)设计单位相对独立,管控不易
1、设计组织不稳定.因设计院内部管理体制问题,人员流动性较强,项目负责人频繁更换或设计人员经常变动.新来的负责人对项目情况不熟悉,不能很好地把控项目的目标,也就不能很好地与房企设计管理人员进行沟通,对项目设计目标达不成共识.新加入的设计人员不熟悉项目,处理问题粗糙,设计质量没有保证.对此,甲方不能强行否决,只能提要求,反复沟通,逐渐达成共识,不仅工作量大,而且要花大量时间.
2、设计人员水平有限.目前设计人员年轻化,对规范不够熟悉,工作时间短,经验不足.①对现场实地调查工作不到位,特别是对地下管线的管位、标高、地形地貌、周边市政公用设施、相邻建（构）筑物保护等情况调查研究工作不足,导致在施工阶段难以实施而进行设计变更；②规划、设计深度不够,相关因素考虑不足,致使初步设计概算数据较大,加之方法粗略,导致投资概算偏低.如在前期土建概算中多采用估算的方法,与现场实际有很大出入,且对原材料、人力价格上涨、通货膨胀因素考虑不足等.由于概算偏低,在项目实施后实际发生费用易超过概算批复金额,不得不重新申请调整概算.
3、多数设计单位存在重主体工程设计而轻附属工程设计的思想,导致附属工程设计进度和内容不能与主体工程同步和匹配.再加上设计院内部审图把关不严,就不能及时形成完善的整体项目设计.
4、服务意识不强,态度欠佳.项目实施过程中,设计、施工、监理单位都受聘于开发商,对开发商负责.其中,设计院处于相对独立的地位,其与施工、监理单位的关系不很融洽.多数设计单位未树立设计工作涵盖项目整个寿命周期的观念.未摆正自己与其他参建单位平等的关系,整体观念不强,配合意识不够.往往只注重设计,认为拿出图纸后任务就算完成.缺乏良好的后续服务意识,对正在施工的项目不够上心,对甲方的一些要求置若罔闻,例如交底不清、不按时出席现场例会、不能有效管控设计变更和及时地处理施工中有关设计的问题等,造成施工延误.更有甚者与甲方、施工单位经办人员发生争吵.
二、EPC模式下的设计管理
EPC工程总承包是目前国际上科学规范的工程项目管理模式,由总承包企业受业主委托,按照合同负责对工程总承包项目的设计、采购、施工等阶段实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制.设计被纳入总承包管理模式中,不再是独立单一的工作,它不仅贯穿整个项目的实施过程,而且与采购、施工单位组成一个有机整体.在项目实施的各阶段相互交叉,相互支撑,高效率、高质量地建成项目.
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（一）设计与采购的关系.设计与采购同属EPC模式中,在相关环节协调配合、不可分割.设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件,由采购加上商务文件后组成完整的询价文件.采购负责组织询价,设计负责对制造厂商的报价进行技术评审；供采购确定供货厂商,设计负责对供货厂商提供的技术文件及图纸进行审查与确认.在设备制造过程中,设计协助采购处理有关设计技术问题,必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作.
（二）设计与施工的关系.工程设计完成后,设计向施工方提供工程项目设计图纸、文件.在参建各方审图的基础上及时进行图纸会审设计交底,向EPC工程总承包项目的施工方和监理方说明设计意图,解释设计文件,明确设计要求.根据施工需要及时提供设计服务,解决施工中出现的有关设计问题,并对设计变更进行有效管理和控制.施工方应参与设计可施工性的分析论证,参加重大设计方案讨论.
（三）设计与试运行的关系.在EPC工程总承包项目试车调试阶段,设计提出必要的试运行操作原则和技术要求,配合项目业主对工程的试车调试给予必要的技术指导与服务,针对工程试运行过程中的问题,由设计提出处理方案并及时解决.
三、基于EPC的设计管理思考
EPC模式很好地解决了当前设计管理中的问题,这种模式的优势在于：（1）设计、采购、施工均由总包单位负责,统筹协调非常方便,可以很快地解决项目建设中出现的问题,提高了效率；（2）有利于设计、采购、施工的整体方案优化.合同承包商在设计的早期阶段已介入项目,能把自己在施工工艺、降低成本、缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中,减少施工中出现问题的可能性；（3）有利于实现项目目标,能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制；各合同承包商在控制成本、工期、质量等方面都有独特的优势,总承包商可以集这些优势于一身,使固定价格合约的实现成为可能；（4）业主只与一个单位打交道,便于合同双方协调,避免了多头协调产生的障碍.总承包方不仅提供设计、采购和施工统筹服务,也提供建设项目的融资、项目建成后的使用培训和维修等全过程服务. 鉴于目前EPC模式还是一个新兴的工程管理模式,市场上采用还不广泛,为此本文提出如下建议：
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（一）转变观念意识.从根本上转变传统的设计观念和意识,树立工程项目建设全局统筹协调思想,建立适应EPC工程总承包项目特点的新型设计管理体制,逐步实现由过去传统的设计管理体制向总承包设计管理方向的转化,使工程设计逐步纳入EPC工程总承包项目管理中,成为其中一部分,充分发挥设计的核心作用和优势,使工程设计更好地为EPC工程总承包项目服务.
（二）设计文件的质量和深度.在EPC模式下,工程项目对设计质量要求更高、设计深度要求更细.设计质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素,是决定工程项目成败的关键.高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计、施工图设计工作,切实提高可研报告和各阶段设计文件的质量和深度,确保其可行性、先进性、合理性.
可行性研究报告是确定工程项目投资的依据,也是工程设计的重要文件.企业必须投入足够的时间和精力到可行性研究中,对工程项目市场、技术、生产、经济等方面进行全面论证.得出的可研报告内容要全面、详细、准确、适用,技术方案先进可行、经济合理,避免因投资估算不准而产生偏差.
初步设计是施工图设计的依据,在编制初步设计文件时,其内容与深度应按照EPC工程总承包项目的要求进行.设计方案和设备选型明晰合理、初设概算完整准确,确保初步设计文件内容的完整性、准确性,确保初步设计文件的深度满足施工图设计的要求.避免因初步设计文件编制深度不够、初步设计概算不准而产生设计偏差.
施工图设计作为项目实施的依据,必须做到内容全面,表达清晰,预算准确.避免出现无谓的错误和不必要的变更,保证项目实施流畅,节约成本.
(三)组织、管理措施
1、单位之间的战略合作关系.总承包单位根据项目需要和市场状况,进行优质资源整合,尽可能将各家优势结合为本项目服务.具体做法是对各设计单位的情况进行了解,根据专业强弱进行分类,如A设计院的方案和建筑专业是强项,B设计院的结构或安装专业是强项,C设计院的室内或景观专业是强项.在此基础上,总承包单位就可同时选择多家设计单位,分别为项目的各专业进行设计,各取所长,并由总包单位进行总体协调,使各专业密切配合,这样设计出来的产品肯定是精品.在项目建设过程中,各设计单位在总包单位统筹下与采购部门、施工单位进行密切配合,及时解决各种问题,保证项目建设顺利实施.
2.精良设计组织、文件、变更管理
（1）组织.根据设计院科室业务划分的特点,EPC项目启动实施后,可以从专业科室里面抽调合适的人员,成立相应的项目组.项目（设计）经理、总工程师、专业负责人、专业工程师、项目文秘、合同经营及外事联络等是项目组应该有的各种单元.项目组一旦成立,各个组成单元必须按时、按要求执行并完成相应工作任务.
（2）文件传递.EPC模式文件传递量大、反复性多、周期长.在文件传递管理上要有一套专门的办法.一般可以归结为进度周报月报、设计问题咨询及答疑、设备采购技术规格书及数据表、采购评标、会议纪要、施工图设计图纸、竣工图设计图纸、设计联络单及变更单、试车操作手册以及员工培训讲义等.
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（3）设计变更.在EPC模式合同条件下,除了不可抗力、法律变化和业主要求的改变,合同总价和工期都不可以改变,也就是可索赔的设计变更必须要在以上3个条件之一发生时才能成立.任何一个设计变更,都会引起一系列的工作量改变,甚至会导致施工工期延误.在EPC模式下,设计人员必须重视设计变更,总承包方也需要详细分析设计变更给工程造价和工期所带来的影响.如果变更内容较多,涉及许多新的工作量,总承包方新增投资,势必会影响到整个项目的最终收益.
（4）设计收尾总结.设计收尾总结也要视为EPC项目实施的重要环节,设计收尾总结过程也应纳入项目管理程序.设计收尾总结工作应由项目经理负责组织完成,设计收尾总结工作主要分为三个部分：第一,对项目过程中发生的全部资料进行整理、归档,该工作可以由项目秘书负责；第二,对项目启动、策划、实施和控制过程进行全面总结,把成功经验和需要提高的地方都形成文字材料归档,这项工作可由项目组成员共同完成；第三,设计报奖资料准备.
（四）加强人才培养,不断提高设计人员综合素质.EPC模式对工程设计人员的素质和能力提出了更高要求,加强复合型人才的培养,使设计人员在掌握专业设计知识的同时,熟悉各地地规,不断积累工程项目管理经验,提高设计人员的综合素质和能力.设计人员不仅应具有丰富的专业技术知识和良好的设计基础,还应具有所从事工程设计项目的相关阅历,尤其是已建类似工程项目的相关经验.充分了解、掌握设计在以往相关工程建设项目中存在的问题,吸取教训、总结经验,及时采纳对工程建设项目有益的建议,不断改进和优化设计.
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