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针对上期发表的《诊断一线营销》,曾有人发问：“问题真有这么严重吗”我们回答“中国企业的一线营销现状就是这样,只是问题的严重程度不同而已.”在长期的“从一线中来,到一线中去”的过程中,我们了解过大企业也了解过中小企业,发现企业之间的问题只是“五十步笑百步”而已.中国企业之所以“惊人的混乱,惊人的进步”并存,是因为企业总体上仍处于机会型市场中,抓住成功的机会就掩盖了存在的问题.
老板们习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况,看到业绩提升就自我感觉良好.但是报告经过精心修饰,“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”.老板们只有亲自去看基础市场,才能把一线营销的现状暴露在阳光之下.
我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题,根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题,根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题,根子一定在老板身上.
其实,一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差,我有什么办法”确实,优秀的业务员早已被提拔为一线管理者,如果得不到提拔,早就跳槽了；特别差的业务员,早已被淘汰了,如果还没淘汰,说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么要么是新手,要么是平凡的业务员,这就是一线管理者面对的现实.如果一线管理者无法面对这个现实,或者面对现实束手无策,就不要做一线管理者.
一线管理者是公司管理的最后一关,但是,一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧,请看一系列典型现象.
一线管理的问题
典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”.
案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”,分配当月销量任务,遇到业务员反对时,他又以“没有任何借口”搪塞.
诊断：“没有任何借口”,“执行力”是近几年的流行语,大家对它们有很多曲解,这误导了很多管理者.
先来看“执行力”.执行力包括两个基本问题：一是执行什么,这是管理者要解决的问题；二是如何执行,这是执行者要解决的问题.只有先解决“执行什么”的问题,才能解决“如何执行”的问题.当管理者下达的月度计划只有“销量计划”寸,管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”.按照业务员的理解,完成销量计划最简单的办法就是促销,于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策.
大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”.
我们在主持一家食品企业的销售工作时,第一次例会竟然开了10多天.当公司下达销量目标时,我们要求业务员拿出相应的工作方案.业务员按照惯例,拿出的仅仅是销量分解和促销方案,没有任何工作方案.我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案,就知道只要按照该方案不折不扣地执行,这个月的任务保证没问题,这样才算合格,才能够下市场.”因此,业务员的工作方案,必须当着所有管理者的面一个个“过堂”,接受质询.结果,做得最好的业务员修改了3遍方案,3次“过堂”才过关,最多的修改了6遍方案.
我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案,管理者的任务是保证、监督既定方案的执行.如果方案得到执行,销量任务仍然完不成,责任在公司；如果方案得不到执行,即使超额完成销量任务,也要追究业务员和管理者的责任.首先有可执行的工作方案,然后不折不扣
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再来看看“没有任何借口”.这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口,然后才能要求业务员在执行上没有任何借口.“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求,既要求业务员完成任务没有任何借口,也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口.
如果管理者只下达销量目标,然后就要求业务员“没有任何借口”去实现,这实际上是管理者逃避责任的借口,是管理者无能的表现.
典型现象2：“劳模从政”后遗症――把自己当做大业务员.
诊断：我们承认,绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员,但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗
改革家商鞅提出要奖罚分明,他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢,可以奖励他当长官.另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点,他认为：提拔勇敢的士兵当长官,可能少了一个勇敢的士兵,多了一个无能的长官.
沿海企业中“劳模从政”现象并不突出,但在内地企业,官本位现象仍很严重,优秀业务员如果不提拔可能会流失,而提拔了,优秀的业务员不一定能成为优秀的管理者.
大学和科研机构已经成功解决了这个问题.在大学,专业能力强的人可以去当讲师、教授,管理能力强的人可以去当院长、校长.有时,著名教授的声望比校长还高.可惜,大多数中国企业还没有建立双重升迁体制,大家都希望在管理体系内升迁.
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当优秀业务员升迁为一线管理者后,他们仍然习惯于按照业务员的方式工作,把自己当做一个“大业务员”,全然不顾自己的部下,眼里只有事,没有人.
美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成.因此,一线管理者眼里首先要有业务员,然后才有工作.工作应该由部下去做,千万不要说：“部下能力太差,还不如我亲自动手干呢！”
管理者的任务,首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导 (培训)业务员的工作；最后是监督业务员的工作.用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”.
忠告一线管理者：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户,一定要学会培养业务员,让业务员出业绩.当你手下的业务员被提拔成一线管理者寸,恭喜你,你又该提升了.
同时,也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励.对有功劳的人,可以奖金钱、奖荣誉和职称,但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人.
典型现象3：跟着感觉走――不知道应该管什么、怎么管.
案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者,你应该管什么怎么管”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量,然后下市场,拿一堆票回来报销.”这是一句大实话,当我们把这句话讲给老板听时,老板不禁苦笑.这不是个别现象.
诊断：“遇到什么问题就解决什么问题,发生什么事就做刊‘么事.”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态.这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”,但解决问题只是为工作扫清障碍,它不是工作的核心内容.
管理者的首要职能是计划.管理者的工作首先是制定计划,然后做计划中的事.计划虽然可以调整,但计划的主体部分应该确保完成.
目前的一线管理现状是,大多数企业都比较重视计划,月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划,但是,当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时,得到的回答通常是：
“已经交给公司了.”――好像做计划是为了向公司交差.
“在我的日记本上.”――计划虽然做了,但早已忘记了. 对于一线管理者而言,不仅对奉人的计划要铭记在心,对业务员的工作计划也要如数家珍,否则,怎么印道业务员每天做的是否是计划内的工作如何监督业务员落实计划如果说到执行力,坚定不移地落实计划就是执行力.
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典型现象4：没有建立 有效的营销保证体系――该说的没说到,说到约没做到,做到的没见到.
诊断ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系,它的精髓是三句话：该说的要说到,说到的要做到,做到的要见到.
“该说的要说到”,指的是制度建设和计划,即规章制度要完善,计划要周密.
“说到的要做到”,指的是在遵守规则的前提下,做计划中的事,不折不扣地执行计划,讲的是执行力.
“做到的要见到”,指的是汇报和监督体制.“没有记录就没有发生”,这是对“做到的要见到”的最好解读.“纸上作业”是解决这个问题的最好办法.
一线管理者有一个不良的价值倾向,似乎激励和信任式的管理就崇高,而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑,疑人不用”的古训.实际上,“用人不疑,疑人不用”是农业社会的价值观,现代商业社会的价值观是“用人要疑,疑人可用”,其前提就是有效的监督和制衡.
“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员,要实行“早请示、晚汇报”,每天要记工作日记,并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员,一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果,并接受上司的评价和工作指令.
在一家食品企业,我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作,并由区域经理书面记录,然后由区域经理安排第二天的工作,由业务员做书面记录.月底总结时要看双方的记录,到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位.“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人.
典型现象5：睁眼瞎――不知道业务员在做什么.
案例：做市场调研或开销售会议时,我们有一个考察业务员的绝招――让业务员把所在区域的地图画出来,并画出拜访主要客户的路线.凡是踏踏实实做基础工作的业务员,画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮.
业务员没有主动做工作并不可怕,可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知,以致业务员没有改正的机会.
诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态,实在出格了才训斥一顿,至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善,是否有利于持续提升销量,则心中没数.
有些企业从跨国公司学来了各种管理表格和汇报体制,这本来是一线管理者的有效工具,可是,大多数一线管理者把这些看做负担,仍然习惯于从结果看过程,只要销量上去了就一好百好,根本不管过程.因此,在跨国公司行之有效的管理工具,到了大多数本土企业就失效了.责任不在业务员,一线管理者要承担主要责任.
正因为一线管理者不知道业务员在干什么,每天开销售会议时,一线经理们很少批评业务员,反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去,一定说是公司出了问题,质量不如竞晶好,价格没有竞争力,销售政策不如竞晶优惠,广告投入没有竞品大等
优秀企业的管理已经能够“管到每个人(Everyone)每天(Everyday)的每一件事(Everything)”,这样的管理体制就能够保证业务员即使出错也只错一天,即使偷懒也只能偷一天的懒,通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”.
典型现象6：工作围着销量转,销量围着促销转.
诊断：上旬忙着开例会,中旬忙着解决遗留问题,下旬忙着促销冲销量,这是很多一线经理的典型工作状态.
我们的观点是：如果为了冲量而冲量,所采取的措施一定具有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用,每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度.只有围绕营销基础工作做增量,销量才能持续增加.
在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中,我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作,然后扎扎实实地做这些工作,增量是自然而然的事.比如,对于饲料企业来说,如果销量翻一番,意味着终端养殖产必须翻一番,业务员的工作就很简单,要么要求经销商开发养殖产来进行,要么帮助经销商开发养殖产来进行.总而言之,饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户,业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行,区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖产来进行.但是,就是这么简单的思维方式,大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到.
典型现象7：工作无布局,市场无重点.
案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业,一个省区经理被派到外省歼发市场,他乎下只有3名业务员,却在省内处处设点.一个业务员管理10多个客户,根本无法做基础市场.每个市场都不想放弃,结果是每个市场都没有成功.
诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分,每个业务员在有限的市场上精耕细作.大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段,封一个省级经理,就想把全省都做完；时一个大区经理,就想做几个省.
尽管我们早就讲“遍地撒种、广冲薄收”的结局一定是“靠天收”,但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地.
我们的建议是：拓展新市场初期,先尝试一下“遍地撒网”,看到底‘哪个地方有鱼”.一旦发现潜力市场就要收缩战线,集中资源实现核心市场的突破,争取使其成为根据地市场,然后围绕根据市绕根据地市场向外拓展.
一线管理“工作指引”
高层管理者必须明白：一线管里者之所以成为管理者,并非他们有突出的管理能力,而是因为他们有突出的销售业绩.所以,不要指望他们能够自动成为有效的管理者,也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理,而企业频繁开展的培训或许能够增加一线管理者茶余饭后的谈资,旦更多的是让“明白的人更明白,不归白的人更糊涂”.
一线管理者需要“有效”的管坚,有效的管理一定是简单的,最好能够按图索骥
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