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美的最近的动作基本完全推翻了以前的做法,虽然从美的自身来说进行代理制变革的目的是很好的,加强品牌的执行力,但是最终没有沉下去.在我看来,美的代理制变革失败有这样几方面的原因：
第一,美的业绩结果驱动和流程管理方面没有配合.
而美的代理制变革后,更加看重业绩结果驱动,而把内部管理放弱了.在跨部门流程没有搭建好的情况下,只是以业绩为导向,导致后来的退耕还林,撤销销售公司.尽管几乎所有的家电企业都是以业绩结果驱动,但也需要有相应的流程管理制度管理才能更好的执行.代理制变革是一个系统工程,不管制度如何完善,如果执行落不了地,那么整个系统就会有漏洞的,而且随着时间的推移,不弥补的漏洞会越来越大,最后形成恶性循环的.
怎么写营销创新硕士毕业论文
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从公司整体来看,我们可以从三方面来分析,首先是营销规划的制定层面,如品牌规划、产品线规划、渠道的规划、售后服务、营销推广、营销目标、年度预算、年度规划、市场整合、经营管理、执行：其次是运营层面,就是做具体执行的工作,即美的销售公司这个层面；第三是支持层面,营销信息管理、知识管理、流程会议管理、IT系统方面.实际上,美的规划得很好,但是他们从产品生命周期管理、到营销推广、渠道管理、产品供应保障管理这些方面来看,上面理论很好,而下面执行都是很急功近利的.整个运营层面为了能做到公司规划层制定的目标,却缺乏各种流程衔接,不得不急功近利的做一些业绩,先把资源拿到手再说.于是开始出现这样一些问题,运营层面利用一些小动作就能获得经营一年的奖励,也逐渐促使运营层愿意去做小动作,而不是去踏实的执行.而支持层面看上去是很美,但是落不了地,支持层面要求按公司规则制度执行,运营层面又面对灵活复杂多变的市场,要求机动灵活,造成支持层面和运营层面矛盾重重.运营层在规划层和支持层面的夹击下,不得不畸形延伸,对执行造成了扭曲和变态.
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第二,管理的授权和分权没有做好.
授权和分权最主要的是阳光管理,但是他们在费用大包干、权力大包干的情况下,缺乏控制和约束的.这个就是监控机制没有同时完善的问题,过去代理制时,到区域市场的监管都是代理商自己把控,毕竟是自己企业,谁也不会监守自盗.但是改为销售公司以后,财权都交由销售公司老总把控,毕竟只是职业经理人,面对时刻的金钱诱惑,而且有很多监控的漏洞,轻松钻到漏洞获利比辛苦年的钱还多,而且被发现的风险很低,那么运营层面出现大批的腐化也不光是个人的问题了.
第三,汇报机制和传达机制不是对等的也不是完善的,汇报系统的畅通也不是有效的.
各个层级、各个销售公司都有自己独特的分析市场、核算费用的方法,门户独立造成了下边传不上去,上面的传不下来,造成“肠阻塞”.
第四,营销创新向营销执行力转化的脱节.
美的有个特点是一个部门的人往往一来一大批,一走一大批,所以美的的派系斗争很厉害,总部与大区之间争斗也是很多的.过去,从事业部变为分公司是想以分公司为作战单元,以更好更快的促进他们的执行.但是美的基础是以业绩为导向的,而创新的东西需要流程的配合才能把创新的结果落地.上层的组织、流程、架构都是很好的,但都是理论性的.在实际执行中,却有无序和重复的问题.各个分公司自己牵头做变革,结果变成了军阀割据的小山头.总部理想状态和分公司执行的无序,造成了资源浪费非常厉害.
各地经销商在各个区域经营这么多年,在当地有很优势的资源,如人脉关系、公关能力,而分公司在这方面没有这样的资源储备.经销商经营辈子都会在这里,而销售公司经理不过是几年的任职,人脉的积累是有差异的.例如面对卖场收费,过去经销商靠人脉几千元就可以搞定的事情,美的公司出面就要几万十几万元才行.而且销售公司出面,往往以美的的名义出现的,那么美的作为上市公司要求市场操作是很透明的.而按经销商过去的手法操作,就违背了上市公司的原则.但透明的行为在当地市场则寸步难行.这些对分公司来说都是无力承受的.
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这就是营销创新和营销执行力的脱节,根本就没有考虑到市场的实际状况.
第五,美的企业底线和业务灵活性结合不好.
总部改革的理想是销售公司能更加遵守美的化,遵守市场规则,这是上市公司管理、社会化企业应该遵循的个底线.但是外部环境需要是灵活的,而这&#
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美的在运营和规划方面的严重脱节,这个就是变革失败的真正原因.
(责编 朱禹韬)
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经济师职称论文发表年度.2006年在安阳工学院经济管理学院任教,在校期间先后承担《银行会计》,《非盈利组织会计》,《高级财务管理》,《财务管理》,《跨国公司财务管理》,《基础会。
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获学士和硕士学位月到重庆城市管理职业学院社会工作教研室任教,主要讲授《社区工作》,《非营利组织经营与管理》和《人类行为与社会环境》等专业课程;2016年10月获香港理工大学应用社。
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战略管理含其它教学资源教材:《战略管理理论与方法》,王昶主编,清华大学出版社,2016版,2,案例:由中南大学中国企业研究中心组织实地调研编写的案例集,3,网站:与战略管理案。
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