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总之,集团财务治理手段的落后,导致集团整体目标分散、经营行为发散、财务信息失真、经营效率低下,集团管控力度较弱.完善集团财务治理手段,就是要完善集团财务治理的体制、机制和制度.
结合工作实践,笔者认为现阶段,大多数大型国有企业集团比较可行的办法是:在财务治理的体制上,建立“三统一分”的模式,即统一财务机构(或财务负责人任免)、统一资金管理、统一财务制度、分开会计核算的体制.在决策机制上,集团母公司主要职能部门对子公司重大决策事项拿出决策意见,由其股东代表、推荐的董事和监事在子公司的董事会或监事会上按照母公司内部决策发表意见,形成决策意见层层传导的机制.在激励机制上,建立以价值创造为目标的评价体系(如EAV、KPI考核评价体系)和以基本薪酬为基础,实行期权或资本增值收益权的长效激励机制.在约束机制上,除外部监督外,在内部监督上,要进一步建立和完善内控机制,建立财务负责人委派制度,实行双层领导和定期流动,要加强预算监督,加强动态的内部审计体系的建设,对问题的处理和人员的任免,应更加严格.
近年来,虽然集团财务治理的体制、机制和制度在不断完善,但财务治理方面的问题还是不断出现,实际工作普遍现象是“按下葫芦起了瓢”.因此,只有从系统上分析和解决问题,这种现象才可能根除.
随着信息技术手段的不断发展,越来越多大型企业集团建立了集团一体化的信息系统,实现了信息集成、流程集成和人员集成,为集团公司的财务决策、激励和监督提供了动态的信息,成为集团管理和运营的工作平台.
(作者供职于中国华录集团有限公司)
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