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风险管理方面有关论文范例,与流程银行的战略认知合规风险管理相关论文的格式
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摘 要：以流程为主线、以客户为核心、以IT技术为支撑,以组织创新和流程优化、变革和再造、以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式,它体现现代银行层次扁平、责权明确、团队合作以适应市场快速变化的柔性能力和竞争能力.流程银行的建立,为合规风险的管理提供了一个很好的落角点,即将合规风险的管理建立在对作业(流程的组成单位)的合规管理上.流程银行是当前国际先进银行普遍采用的经营管理模式.
关 键 词：流程银行；战略认知；合规风险管理
中图分类号：F830.2
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2007)06-0004-05
一、引言
流程银行是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式,它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则,根据客户类别,将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程,在业务流程中建立控制机制、规避风险,以流程为基础设计组织结构和配置资源,确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成.
中国银监会主席刘明康在不同的场合都强调,中资银行的业务流程存在重大弊端,仍只是“部门银行”而不是“流程银行”,中资银行必须对自身的组织结构和业务流程进行改革,尽快建立“流程银行”.“流程银行”的提出,得到了我国银行界的认同,成为商业银行在实践中发展的方向之一,但在学术界对此研究较少,本文尝试从流程的角度对流程银行的战略内涵进行探讨,并对流程银行的合规风险管理进行了研究.
二、流程银行的战略认知
从本质上看,商业银行就是一个为最终满足顾客需求、实现投资者价值最大化而运行的一系列有密切联系的业务流程和作业的集合体.银行提供产品或服务的过程,即是承担风险、消耗资源使得价值从一个业务流程/作业转移到下一个业务流程/作业的过程,最终产品或服务既是全部业务流程/作业的集合,也是全部资源、全部风险的集合.
(一)流程的战略启示
Porter(1985)的价值链模型为商业银行价值与客户导向的战略级流程集成提供了参考性的思考框架.[1]20世纪80年代以来企业战略分析的焦点从企业外部逐步转向企业内部,以TeeceDT(1997)等学者为代表的动态能力理论侧重于对流程和管理模式的研究,并认为将信息技术与流程相结合可以极大的增强组织的学习能力和竞争优势.[2]波士顿顾问咨询公司的斯托克(StalkG,1992)和舒尔曼(SchulmanLE,1992)等指出成功的企业需要把改善流程作为首要的战略目标,他们认为：公司战略的基础不是产品和服务,而是业务流程；竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力.[3]
同期,MichaelHammer等提出了业务流程重组BPR(businessprocessRe-engineering)的思想.[4]BPR要求重新审视过去曾经代表着高绩效、被沿用多年的流程逻辑,通过分拆原有流程组件的逻辑交织关系进行创造性重新组合,以价值增值为目标,删除不利于整体价值增值的环节,增添新型流程联结机制和新的流程组件业务逻辑,寻找解决流程失效的新方法.以BPR思想为代表的现代流程管理理论的提出,是对以往以劳动分工理论、职能制管理模式的突破,它以IT技术为支撑,以积极应对全球化的商业竞争和快速变化的外部市场为出发点,发展了传统的流程管理理论.
随着流程理论和IT技术的发展,现代商业银行实际运作在以流程为基础的价值网之内,运行在网状的金融机构协作环境下.[5]新的流程管理技术使得业务流程可以实现快速设计、布置、重用、互联,具有跨越部门、企业、地域、异类系统本体(ontology)、差异的互操作能力,以及更强的即插即用、随时可变、可扩展等能力.[6]而这些能力的发展,为流程银行的出现打下了良好的基础.微软公司总裁比尔盖茨曾经在《财富》杂志上宣称：传统的商业银行是要在21世纪灭绝的一群恐龙,未来10年,微软将用自己的应用软件系统取代银行的清算系统承担起全球的资金清算业务.虽然比尔盖茨的说法看似过于夸张,但从侧面说明流程、基于流程的商业银行重新设计的重要性.因为只要对商业银行业务流程进行科学设计,并充分应用IT技术,即可以在网络上实现商业银行的大部分功能,而根本不需要传统意义上的商业银行.
(二)我国提出流程银行的背景
从2006年12月11日起,外资银行办理中资企业人民币业务不再有地域和客户的限制而享受国民待遇.开放的金融市场将使我国国内银行业的竞争格局发生变化,由过去国有商业银行与股份制商业银行之间的竞争,转变为国内商业银行尤其是国有商业银行与跨国银行的竞争.根据2006年7月英国《银行家》杂志对世界1000家大银行的最新排名,建设银行、工商银行、中国银行、农业银行按一级资本分别排列第11、16、17、60位.然而若从税前利润、平均资本回报率或者资产回报率来看,四大国有商业银行均排名落后,属于经营最差的银行之列.
造成这种局面的因素很多,如风险管理水平落后、盈利能力差、公司产权制度不明确、资产质量差等,但我国落后的“部门银行”模式,也是重要原因之一.我国的银行体系,脱胎于计划经济模式下的行政分权体制.在这一体制下,按行政权力和行政区划分,银行业务和客户完全被割裂于各级分支机构；与之相适应的资源配置方式、法定授权形式,也都只能服从和反映着总分行模式的要求.这种体制的弊端,不仅仅是缺乏集中的风险控制要求和集约化经营效率,其本质是一个统一法人下的银行机构被分割成无数独立的板块.这种由无数分行叠加的银行,谈不上法人治理和现代企业制度.与这种板块分割、行政分权式的总分行模式制度安排相呼应的银行业务流程处理方式,当然也只能是分散、割据的,这种分割使银行的经营成本过高,效率低下,无法适应快速变化的金融市场和满足与国外银行竞争的要求.同时导致针对客户需求的服务、创新受到人为限制,银行内部相互制衡的机制难以有效发挥作用,包括合规风险在内的各种风险控制困难.因此,改造“部门银行”,打造流程运行流畅、高效的“流程银行”就成为我国商业银行的战略选择.
三、流程银行的内涵与特征
(一)流程银行的内涵
随着IT技术的飞速发展、流程理论的成熟以及银行界愈来愈激烈的竞争,以业务流程重组为标志的变革运动在国际银行界轰轰烈烈开展起来,这场变革涉及到股权结构、经营业务、组织模式、管理模式、运营机制、经营理念、企业文化、人力资本等.这场运动的实质,就是改变传统的以部门、职能为主的银行运行机制,打造以流程为主线、以客户为核心、以IT技术为支撑,以组织创新和流程优化、变革和再造、以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式,它体现现代银行层次扁平、责权明确、团队合作以适应市场快速变化的柔性能力和竞争能力.
Paul(1997)统计,在1980年到1996年间,美国每年平均有13家大银行实施了BPR,而1996年底,美国的主要大银行总共才270家,这意味着,流程银行成为美国银行界不约而同的选择,流程银行模式成为银行界的趋向.[7]美国银行实施流程银行获得了显著的效益(如表1所示).
流程银行,正是根据以上所总结的战略管理理论、流程管理理论、IT技术应用的背景和我国商业银行的战略发展需要所提出的.改革开放以后,我国银行也进行了不同程度的改变传统银行模式、打造流程银行的尝试,它们聘请国际著名咨询公司设计整体规划,然后诊断银行薄弱环节,根据我国银行具体情况提出BPR方案,重视信贷流程的再造,强化风险管理.在再造时,重视成本管理,进行了人力资源的再造和组织结构的再造,还有一些银行引入国际战略投资者后改变银行原有体制.但从总体上看,我国银行打造流程
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