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薪等数额,如表2所示:

需要说明的是,各数据以K为单位,如1.0表示该岗位的薪点值为1.0K,即1.0K等于1000,说明该岗位的薪点值为1000.其它数据以此类推.而且薪点并不是工资额,它只是一个数值,薪点与薪点值相乘才是工资额.员工薪点数主要由其工作的性质和岗位任职资格中职类、职种的等级所决定,薪点值主要由杭州的社会平均工资和STBL公司的经营绩效决定.由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分,与此相对应,薪点分为固定薪点和浮动薪点,薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值.固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质与市场的关联程度来决定.原则是:事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大,工作绩效可以量化的生产、销售类人员及技术类人员,浮动薪点比例应相对较大,生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小,对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现,为了充分提高其积极性,绩效薪点所占的比例要大一些.为方便计算起见,假设固定薪点值为1元,则基本薪酬就是对应的固定薪点,因此,固定薪点越大,基本薪酬就越高.对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果,由浮动薪点和浮动薪点值推算得出.具体计算公式如下:绩效薪酬等于浮动薪点数×浮动薪点值×考核结果系数,浮动薪点值等于绩效工资总数/员工个人浮动薪点数.

四、结论

S公司的薪酬制度设计方案的主要特点是根据薪点表法设计的原则,结合适合于组织扁平化结构的宽带薪酬理论薪酬设计体系.新的薪酬制度缩小了薪酬的等级,把原来有十几个的薪酬等级缩小为四个,但是增加了同一薪等内的浮动范围,使得薪酬的等级之间的重叠度加大.本文需要指出的是,一套良好的薪酬制度并不一定能保证企业人力资源战略得以实现,它还需要在实施的过程中得到全体员工的配合,特别是各部门的领导的配合.首先,人力资

源部门应该建立明确的绩效考核体系,宽带薪酬制度的核心是根据员工的绩效来决定员工的薪酬,因此良好的绩效考核体系就显得尤为重要.其次,需要对各部门的经理进行培训,以便他们评定员工的绩效时能够更公平和公正.再次,应该建立良好的福利体系,在员工越来越个性化的时代,员工的需求差异越来越大,而以前固定的福利并不能真正的对员工起到激励作用,企业虽然发了钱却得不到想要的结果.弹性的福利体系和自助餐式的福利体系越来越受到员工的欢迎.

参考文献:

[1]彭剑峰:人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003.11

[2]冉斌:宽带薪酬设计.[M]广东.广东经济出版社

[3]闫泓:国内宽带薪酬研究文献综述.[J].西南民族大学学报人文社科版,2009(10)

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