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成本控制类有关论文范文集,与融创、绿城握手相关论文查重
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在经历了一系列资金链濒临断裂的危机和“断臂求存”的自救之后,绿城中国控股有限公司（下称“绿城”）总算迎来了一些好消息.
根据7月初绿城公布的销售数据,绿城2012年上半年销售情况表现不俗—截至2012年6月30日,绿城集团上半年累计取得销售金额约为219.5亿元,其中6月份的销售额就达85.1亿元,约为5月份销售金额的2.5倍.
看上去,绿城终于活过来了.绿城董事长—宋卫平在内部“2012绿城销售冠军演讲大赛”上难掩激动之情,忍不住流下泪.
与宋卫平几个月来所承担的“巨大心理压力”相比,融创中国控股有限公司（下称“融创”）董事长孙宏斌更多的是困顿于频繁地出差、盯项目、做营销.近几个月来,他一直奔波在上海、苏州等地,“连回家的时间都没有”.而且,孙宏斌不是一个人在战斗,融创一支40余人的团队此刻也正奋斗在上海、苏州、无锡.融创集团营销中心总监李公杰对《环球企业家》记者表示,“最近一个月我都会呆在苏州这边”,不会回到位于天津的融创总部.
宋卫平和孙宏斌这两个男人的不同状态,多少和他们在6月份宣布的战略合作有关系：绿城和融创成立合营公司,共同开发绿城的9个地产项目.对于绿城来说,融创在资金上的及时输血为绿城解忧不少；而对融创来说,通过与绿城的合作得以进入期待已久的上海市场,孙宏斌现在是累并快乐着.
两个男人的交易
“很多媒体报道说,融创收购了绿城9个项目50%股权.这么理解并不准确.”李公杰说,“融创和绿城的合作是通过成立合营公司和收购股权两种形式来进行的.”
6月22日,融创与绿城共同宣布,双方将就绿城旗下分布于上海、苏州、无锡、常州及天津区域的9个优质的地产项目展开合作,绿城直接向融创转让上海玫瑰园50%股权,并将其所持有的其余8个项目全部股权注入双方共同成立的合营公司—上海融创绿城控股有限公司（下称“融创绿城”,注册资本金为人民币20亿元,双方各持有合营公司50%股权）.为此,融创支付人民币33.72亿元作为本次合作的对价.
在绿城和融创战略合作的新闻发布会上,宋卫平说道：“这是受过伤的男人与正在受伤的男人之间的握手.”虽然台下笑声一片,但对于宋卫平来说,这是一场攸关企业生死的战斗.
宋卫平和绿城的确经历了一段非常难熬的时光.此前绿城激进的拿地行为遭遇房地产市场调控的寒冬,使得绿城的资金链出现了严重问题.根据绿城2011年年报显示,2011年底,绿城的资产负债率达到148.7%,绿城因此成为大型开发商中负债率较高的企业.
为了缓解现金流的紧张,在经历了卖房子、卖项目的痛苦挣扎之后,6月7日,宋卫平与香港九龙仓签订了战略合作协议,通过配股和可转债的方式,九龙仓向绿城输血51亿港币,&
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绿城的两次联姻,在兰德咨询总裁宋延庆看来,性质并不一样,“九龙仓参股绿城更多的是战略合作,类似于战略投资者.而与融创的合作,属于项目股权层面,不能简单类比.”
实际上,在与九龙仓进行股权转让之后,绿城的负债率已经降至80%左右.“绿城基本算是安全上岸了,所以面对这次9个项目在选择合作伙伴时,绿城是经过慎重的考虑才做出决定的.”李公杰这样说.
而长久以来,融创一直在坚决地为进入上海市场而努力,这次合作的9个项目中有3个位于上海,正好为融创的战略发展提供了契机.不过,融创也必须承接起资金负担之重.2011年年报显示,截至2011年底融创总负债率为104%,账面金额仅为38亿元.眼下的这场合作需要支付33.72亿元合作款项,外界有很多声音担心此举会造成融创负债率过高,从而影响融创自身的发展.亦有猜测称融创恐将通过股本融资来维持负债水平.
对此,李公杰表示,“负债率没什么好担心的.今年上半年融创的销售业绩达到125亿元,同比增长84%.现金回流还是很顺畅的.”
孙宏斌也向媒体表示,这笔战略合作资金完全可以通过融创内部自有资金支付.融创现在资金需求很小,地钱也付了,之前的资金还是可以坚持的.虽然合作完后,负债短期会有些高,但（冒进拿地）这种错误是不会再犯的,以前吃过亏,是血的教训.
孙宏斌口中“血的教训”,指的是当年他执掌顺驰(中国）不动产集团的失败经历—由于扩张过于迅速,在宏观调控的浪潮中,顺驰现金周转压力过大不得不被转卖他人.
从这个意义上看,宋卫平正在承担的资金链濒临断裂之痛,正是孙宏斌曾经经历过的昨日噩梦.这也让两个人的合作增加了些惺惺相惜的友情分.但是,从在商言商的角度来看,宋卫平和孙宏斌对这9个项目盈利前景十分看好,预计未来将会带来500亿销售额.
合营之道
相较于尘埃落定的资本交易,合营公司融创绿城的未来如何,更受关注.如今双方股东虽各执50%股权,但主导权的问题,从融创和绿城的“官方回答”和“民间回答”中,已见端倪.
在融创和绿城的战略合作新闻发布会上,因现金压力而“英雄气短”、“败军之将不足以言勇”的宋卫平对交易如此评价：“这既是合作,也是收购,大家对交易的描述就是融创收购绿城项目”.但是孙宏斌却一再强调：“这不是收购,而是合作”.
而在采访中,双方公司的中高层员工也都承袭了两位掌舵人的态度—融创的员工一直强调“绿城的产品做得实在是太好了,而且品牌口碑非常好,值得我们学习”,“合营公司未来有任何问题,我们都会和绿城商量着来处理”.绿城员工则尽显低调：“关于交易的事项,还是由融创全权负责解释和回应吧!”
融创的谦逊和绿城的低调无法改变融创主导这场交易的事实—从合营公司9个项目报表的合并来看,上海玫瑰园的未来收益将并入绿城财报,而剩余8个项目则并入融创财报.一位外企财务总监对此解读说：“双方都是50%的股权,理论上报表都不可以合并.但是有一些附加条件,如果融创占有董事会半数以上席位,证明自己能够控制合营公司,那么便可以将报表并入.”融创和绿城发布的公告显示,合营公司的董事会将由5名董事组成,其中3名由融创提名,2名由绿城提名.合营公司的董事长由绿城房地产提名—绿城集团执行总经理王虹斌将担任此职,总经理及法人代表由融创提名—融创苏南公司总经理田强将担任总经理一职.
合营公司未来将主营苏南和上海区域的地产业务,融创和绿城在此区域的项目开拓将全部交由合营公司处理.正如孙宏斌的表态,“我们会共同和宋总把这个孩子抚养好,然后再生出一个新孩子.”
在人员配备上,目前合营公司中9大项目团队基本不会调整,仍然以绿城的原班人马为主,如果有岗位需要,融创方面可能会增补个别人手.融创的参与将更多地出现在合营公司正在筹备的大平台组织上——这个平台组织将会搭建人力资源、成本、财务、营销、运营及设计团队等职能部门,通过这些职能部门对项目进行管理和监督.
有趣的一点是,这些职能部门将根据绿城和融创的优势,由一方主要牵头负责—从而也更反映出两家公司和而不同的特色所在.
合营公司将发挥绿城在研发设计和工程管理等方面的优势.长久以来,宋卫平所率领的绿城对项目质量精益求精得近乎偏执,这也使得绿城的品质一骑绝尘,得到业内的广泛认可.
但是宋卫平在项目品质上的长处又正是其在成本控制上的短板—7月初在绿城半年工作会议上,宋卫平刚刚发了一次飙：“绿城的成本管控够烂了,已经到了不能再容忍的地步了等许多项目谈到项目成本的时候总有托词.”不过据绿城员工透露,宋卫平在这一点上是个“失败的榜样”,难辞其咎.所以,合营公司的成本控制部门将交由融创主要负责.
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