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能强大的后台信息系统（ERP系统）.很难想象如果Amazon、Dell、Walmart或VictoriaSecret没有坚实的信息化基础,其网上业务还会给顾客带来流畅的购物体验.当然,还有人才短缺和系统安全问题等其他挑战.因此,虽然电子商务的前景诱人,又是大势所趋,但传统企业要挺近电子商务还需谨慎.笔者亲身经历过十年前美国互联网的蓬勃发展和后来的泡沫,感觉有必要跟大家分享一下美国2000年互联网泡沫的观察或启示.当互联网向上蓬勃发展的时候,这些问题都被掩盖了.但是一旦某一个链条发生断裂,势必引起多米诺骨牌效应.后来整个美国互联网市场2000年第一个季度市值迅速下滑,这就是大家都知道的“互联网泡沫”.现在再回过头来分析当时的问题,之所以爆发互联网泡沫,首先是电子商务的营利模式尚不清晰,而大家当时的期望值太高.其次是资本跟风、火上浇油和由此带来的羊群效应（HerdingEffect）.最后,是后台信息系统不到位.很多人认为电子商务就是网站,实际上除了网站之外,各个企业的收费、订单、库存、物流等后台信息系统并不到位,就无法给客户流畅的线上购物体验,而客户体验对于线上交易而言是非常重要的.这些在当年互联网泡沫中是严重缺失的,所以我提倡回归B2B（BacktoBasics）,也就是管理学界经常提倡的差异化竞争.这实际上是互联网泡沫给我们留下的最大教训.
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从美国互联网泡沫看十年后中国今天的网络经济,今天的所谓“百团大战”或“千团大战”,电子商务井喷发展之后会重新洗牌.我相信会有许多互联网公司的估值会下跌,甚至一大批缺乏盈利机制的公司可能倒下去.美国十年前的教训很可能在中国重演.因而我们需要谨慎评估机遇和面对挑战.互联网是一个高风险的行业,尤其是在传统企业走向互联网的时候,渠道融合、在线营销、供应链管理都是不可小看的挑战.最近,某家知名中国企业在烧掉6000万元后关闭电子商务网站就是例证.电子商务还是一个非常专业的事情,不能蛮干.
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传统企业的互联网战略
中国企业传统的替代式竞争和代工模式终将成为历史,创新经济时代即将到来.作为世界新兴成长力量的中国企业如何通过商业模式创新、转型升级以面对挑战?
关于传统企业的互联网化,首先我们来看看互联网时代企业所面临的竞争环境.从今年的互联网交易数据来看,互联网在以下四个方面走势明显：一是消费者上网,中国网民已近5亿；二是企业价值链合作伙伴上网,B2B用户已超过8900万,使用互联网营销成为企业增收、节支、提效的重要方式；三是企业网银用户渗透率达到50%,长期困扰电子商务发展的在线支付取得了长足的进展；四是线上交易量增长可观,B2C市场交易规模已超过630亿元,B2B市场交易规模更可观,正处于高速增长中,发展潜力巨大.
在上述发展的大趋势下,对于一个企业尤其是传统企业,怎么去开展电子商务呢?企业首先要回答一系列问题.
首先要解决定位问题.“互联网化”化什么?“化”产品、服务、营销渠道、供应链管理,还是通过互联网整合资源平台、改变产业竞争格局?这是每个企业首先应该想清楚的问题.
其次,我们要清楚互联网引发的到底是什么,是广告、搜索,是“按需定制”的生产模式革命,还是“线上销售”的销售模式革命,或是“无领式”的生活模式革命,以及“货比三家”的消费模式革命?等互联网对我们所在行业的冲击到底是什么?
接下来,企业需要明确其目的究竟是做存量转移,还是做销售增量?网络战略是开拓新兴网络渠道,还是战略投资布局?是走“价格路线”还是“品牌路线”?渠道上采用“官网直销”还是“网络分销”等一系列重要问题.比如,一个以线下连锁店为经营模式的企业为什么要做B2C电子商务呢?目的可能是通过开辟网上渠道,低成本覆盖全国网购群体；可以清理库存,在网上卖掉过季产品,对季节性需求明显的服装企业尤其重要；长期来看,更重要的是能缩短供应链周期,降低渠道成本,掌握市场真实需求,并满足消费者的个性化需求.最重要的是互联网的商业模式选择.根据我所领导的研究团队的大量调研,传统企业走向互联网有下面六大模式.一是直接面向消费者,也就是所谓的B2C模式,美国Dell这方面做得很成功；二是通过整合供应链,整合供应商上游管理,像海尔供应商管理；三是中介模式,阿里巴巴为买方卖方搭桥,把“广交会”开到了互联网上；四是全面服务提供商,整体服务流程转型到互联网上,比如携程取代了传统的旅行社模式,招商银行以高度信息化的网银在线提供理财服务等；五是内容提供商,华尔街日报、彭博咨询等；六是整体企业互联网化,美国加利福尼亚的思科和高通可以称得上是这种模式的经典案例.
那么,对于这一系列问题有了明确的回答后,传统企业如何进行电子商务布局,以拓展电子商务呢?
第一,从战略布局上来说,传统企业投资创建电子商务企业,通过与传统业务的转移与整合来实现企业转型.这一转型过程中将包含资本运作、兼并及产权结构的调整.
第二,对于传统企业最重要的任务就是怎样做到线上渠道和线下渠道的整合.线下渠道/门店历来是传统企业销售贡献的主要渠道,开辟电子商务线上渠道会带来产品、价格、渠道的摩擦甚至冲突.怎么才能规避这些风险,做到线上线下渠道整合,就变成了一个非常重要的战略课题.也就是说,怎么才能做到“1+1>2”?这要具体企业具体分析.战略目标是通过搭建线上渠道,实体店走向电子商务网购（也就是常说的“鼠标+水泥”）,而不对实体店造成冲击,实现线上线下互补、客户群的互补、产品的互补,实现网络放大效应,增加整体销售量和客户满意度,开辟行业竞争蓝海,打造新的战略支柱.
比如说,布局线下体验,线上购买.线上线下整合,客户线下体验产品,线上体验服务.企业线下传播品牌,线上收获粉丝,像美国的VictoriaSecret就做得很成功.通过品牌认知度和实体信任提升购买力,通过提升网络的势能为网络销售业务启动蓄势.
第三,要规划发展的路径.以物流为例,是利用已有的配送系统和仓库,还是独立做电商专属的仓库和流程?我们的经验是,传统企业的系统和流程很多并不适合电子商务,企业需要提前布局,建设B2C的系统和流程,或对现有系统进行整合.初期仓库可以共用,如果库存可以打通的话,否则还是要在仓库里划出一块区域作为线上的仓库和库存.等到销量上一定规模后,比如每天过千单,就需要按业务需求和增长速度建设独立的仓库及系统软硬件,并做相应的流程调整.因为日订单过千后,对物流的流程、系统、硬件、人员的要求会不断增高,且随着订单几何量级的上升,物流需求也呈几何级数递增；日订单过万后,原有的系统对业务发展的支撑已经开始不堪负荷,需要提升信息系统,整合业务流程,降低边际成本.
第四,拥有足够强大的信息化基础和业务基础是进入电子商务的必要条件.如果传统企业的物流体系不适应B2C的个性化高要求,信息系统不够通畅,甚至还没有ERP系统,还不能实现资金流、商流、物流和信息流的无缝对接,怎么能整合前后台系统支持电子商务,给顾客以良好的在线体验呢?电子商务的电子部分是基于IT水平,而国内大部分传统企业的IT水平偏低,甚至不少很大的传统企业都未实现单品管理和实时库存,更别谈什么供应链管理了.这对开展电子商务是很不利
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