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此外,东风商用车又引进了CS-VES评价,通过现场会以客户角度来对车辆进行审视.由经过专门培训的专业人士从客户角度出发,来评价一辆车所表现出的现象是不是能够被用户所接受,并记录有缺陷的点数.

当东风天龙最初被引入这一评价体系时,它的缺陷点数还在几十的数量级,而东风天锦的缺陷点数在初期就已经可以控制到十个点以下.

2007年,来自北京环卫部门的奥运用车订单则让东风商用车在东风天锦的项目上第一次实现了在保证流程的情况下,根据用户的特殊需求,通过大量的前期沟通来调整并缩短产品的开发周期.

2008年4月18日,东风天锦上市发布当天,300辆北京奥运环卫用车就已经交付用户使用.

东风天锦成为了继东风天龙之后,东风商用车在中卡市场上的标杆产品.

一直信奉“销售的业绩等于商品力×营销力”的东风商用车,在陆续解决了商品力这个问题后,开始在营销力上寻求改善.

同质化的产品,同质化的销售,这不是东风商用车想要的.以前靠一款产品就能打天下的时代已经过去.

时任东风商用车总经理的童东城希望他的销售人员能够成为特种兵式的销售团队.

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从卖产品到卖方案,这是一个卡车营销的关键跨越.但这一步不简单,它背后需要的是营销体制的全部调整和彻底转型.

卖方案的核心就是把握细分市场的需求.

东风商用车将原有的销售体系分品系按照重型载货车、重型工程车、牵引车、中型车分出4个构架.每个构架之下,有一组专门的营销团队来具体执行,将每个品系中的客户需求进行进一步细化,研究不同的方案.

营销网络成员也相应结合自己的能力和市场需求状况来确定自己全品系或有选择地进行销售的方式.

东风商用车希望自己的销售团队不是简单地从一个产品跳到另一个产品,从一个行业跳到另一个行业,而是尽可能掌握每一个客户中长期发展计划,然后根据计划了解对方需求,从而制定出有针对性的方案,提供对方真正愿意购买的产品和服务.

“这样的积累显然会长期积聚成另一种竞争力,从而形成东风商用车强有力的业务支柱.”时任东风商用车市场销售总部总部长顾建民曾在接受《汽车商业评论》采访时如此表示.

深入挖掘客户的需求,并把它体现到产品上,单纯依靠销售人员无法完成.

CFT跨职能部门团队再次发挥了作用.企划、研发和销售组成的CFT团队对市场进行调研,对商品提出改善意见,研发和生产部门协同供应商一同实现产品的改善和提升,从而提升产品的竞争力和市场需求的切合度.

这样就形成了到今天仍然为东风商用车引以为傲的“铁三角”格局.

同时,针对进一步把握市场变化和客户需求.东风商用车将商用车技术中心分为了商品企划部、先行开发部和基础研究部三个部门.商品企划部专门负责上市商品的改进；先行开发部研究3至5年内准备上市的车型；基础研究部则将未来技术纳入自己的研究课题,使东风商用车形成了“改进一代,开发一代,孕育一代”的产品研发格局.

2008年,东风商用车成立营销网络理事会,将东风商用车主要网络成员的力量凝结,在重大商务政策出台及其他重要措施实施方面充分听取网络成员的意见,增加他们的话语权,形成更紧密的厂商和经销商关系,也更准确把握市场的每一点变化.

蜕变与新征程

2013年1月,东风商用车迎来了它新的历史时刻.在东风有限下合资十年的它被东风汽车回购,组建新的东风商用车有限公司,与来自瑞典的国际卡车制造商沃尔沃以55∶45的股比成立新的合资公司.

依然是合资,依然是以自主品牌发展为主,依然是以将东风打造成为中国第一、世界第三的卡车品牌为目标.

与十年前相比,变了的只是合作伙伴.相比日产公司,沃尔沃有先进的产品、技术,有更加丰富的卡车销售和国际化经验.

而之所以能够促成新的合资,能够让中方在股比中占优,能够平等地与沃尔沃进行对话,东风有限合资经历中所培育的现代管理体制和企业文化以及出色的业绩都功不可没.

与沃尔沃的合资对于东风商用车和总经理黄刚来说是新的征程.但过去合资十年所延续的变革却并未停止.

“十年的时间,东风商用车做到了中国领先,但在现代化、全球化的道路上,我们过去步子迈得还不够大,转型还不够彻底.从计划经济体制转型,我们的身体大部分走出来,可能还有一小部分还没出壳,还在壳里面.”东风商用车总经理黄刚对《汽车商业评论》说.

而这等待蜕变出壳的一小部分也促使东风商用车开始了它们打造全价值产业链的第二阶段（2013年～2017年）的深化转型.

首先转型的是网络.安全、高效、稳健是它们的目标.

微增长、竞争的日趋激烈、组织性和专家型客户比重的提高、渠道竞争的加剧.

新的形势下,为了能够帮助经销商的运营和管理跟上市场的脚步.东风商用车计划在经销商体系开展公司治理原则和构架的转型,即向传统的家族式企业经销商引入现代企业管理制度.

2013年,东风商用车将对33家战略经销商完成第三方公司治理安全认证,以实现大多数骨干经销商公司治理的清晰和优化,投资人实现从商人到企业家的转变,并展开一体化多层次的全方位培训体系.

同时,东风商用车计划在2013年底,将骨干经销商全部扩建成为4S店,使其销量覆盖率达65%以上.

到2017年底,将4S店的售后服务和配件能力全部提升到重点、核心站能力水平,销量覆盖率超过80%以上,逐步打造成为核心、战略经销商.

经销商盈利模式多元化和团队的稳定也是它所要转型的核心内容.

一方面,它们要让经销商的盈利模式接轨欧美,即让后市场（维修、配件、金融、二手车、改装等）的收益达到60%以上,以保证在未来市场销售利润波动下,经销商仍然能够依靠后市场的稳定利润获取盈利.

售后的服务转型是能否实现这一目标的关键.

东风商用车提出要从功能型向价值型转变.这种转变包括从以往只关注三包期内市场到关注车辆全生命周期；从坐等客户上门维修到主动的售后解决方案追求客户满意；从关注新增量增加收入到面向保有量创造价值；从单一的整车销售到整车、配件、维修、水平事业的整合营销；从关注单一整车销售盈利到关注整车、配件、维修、水平事业等全价值链.

同时,“铁三角”格局的营销支持也将升级,即通过前瞻性的商务策略和专业销售资源的统筹支持,快速响应市场需求；提升资源配置效率,降低库存成本；开展对法规研究应用系统化的建设来实现车辆生命周期的全过程营销支持,提升东风品牌信赖感和品牌忠诚度.

另一方面,它们帮助经销商提高员工满意度、关键岗位人才留驻率和关键岗位人才认证率来保障经销商团队的稳定.

到2017年,销量实现19万辆,本部国内相对市场份额突破30.6%,建成战略经销商100家,核心服务站120家,并使经销商的销量构成中,70%以上由老客户贡献,维修、配件及其他后市场收益超过总收益的60%以上.

这不仅是东风商用车的新征程和新目标,也是它继续以自我学习为动力,延续过去十年变革所要走完的最后一步.

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