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摘 要 ：工程施工阶段是工程建设重要的实施阶段,是形成工程产品的关键步骤,施工阶段进度工作开展的好坏对工程建设产品优劣的影响是重大的.因此,施工阶段防范工程延期进行项目进度管理是非常重要的关键环节.
关 键 词 ：工程项目；延期；对策
1.工程项目延期的不良影响
一般,都要求按期建设和竣工交付.但是往往会因为各种因素出现一些工程项目延期的结果,有些是难以避免的非人为因素,也有一些是人为的管理原因导致的.无论哪种情况都不利于合作的项目.产生的不良影响主要有：（1）降低了企业信誉.建筑企业投标时慷慨陈词,表示要严格按照工期施工,一旦中了标,就慢做细干,“慢工出细活”.或以天气影响为借口,或以工艺复杂为原因,将工期拖上一两个月,有的甚至更长.拖延工期表面上看,是施工企业为建设单位负责,实则不然,工程承包到手,人员难以保证,管理比较混乱,工期无法控制,直接降低了施工企业的信誉等级；对外部的影响则是本地建筑企业没有一个能准时交工的,影响了整体形象,降低了市场竞争力.（2）破坏了市场经济秩序.由于施工企业不能按时交工,往往导致建设单位在支付施工款时扯皮,形成了不少拖欠工程款,又导致施工企业效益下降,形成恶性循环.有的甚至因此而走上法庭,对簿公堂.（3）降低了工程质量.由于有些工程项目干干停停,前后工序跟不上,工种配合不密切,导致墙面裂缝等质量通病无法根治,工程质量无法保证.（4）损害了业主的利益.建筑施工拖延施工工期直接损害了业主利益,容易直接影响业主的生产经营计划和战略规划.另外,也有可能因延期期间材料或其他的价格变动,引起工程支出和工程监理等开支的相应增加.
2.工程项目拖延问题与原因分析
本文下面主要谈谈人为的管理原因导致的因素：
2.1 建设单位资金不足,施工企业无力垫资施工
一些建设单位对急于承包工程的施工企业提出垫资施工的不合理要求.施工企业为了争得项目,往往在招标时先答应垫资,在实际施工工作中无力垫资,而导致工程施工进入停滞状态.
2.2 企业施工技术力量薄弱
表现在：无法承担,工程施工任务.有的企业急于承揽工程,不管技术力量是否能达到,也不管能否按期交工,像占地盘一样,也把建筑工程揽来占住,然后再一点点慢慢干,保证了自己的利益,全然不顾建设单位的利益.
2.3 监管不力,处罚不到位
对于建筑工程监管目前仅限于建筑工程质量和施工安全,还没有深入到合同履行的监管上.建设单位因这样那样的原因无法强调按期交工.建筑市场监管部门对拖延工期缺乏处罚措施,导致建筑工程拖延工期愈演愈烈.
2.4 招投标制度没有完全落实
为了减少与周围群众的矛盾纠纷,往往用本地的建筑企业,仍然存在以解决矛盾纠纷为招标条件之一,变相的明招暗定现象,或在招投标时把外地企业拒之门外,造成了工程的先天不足.
另外,有可能是没有把握好进度、成本、质量之间的关系.
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3.防范工程项目拖延进行进度管理的措施
3.1 以进度计划为主,制定其他计划
进度计划的制定是进度管理中的重点工作,计划定得好不好直接关系到后续各项工作能否顺利开展.很多承包商在开工前并不重视计划,为了满足合同工期,草率的编制了一份施工进度计划.在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了,更谈不上用计划来指导今后的工作.导致后面的工作杂乱无序,无法有效开展.因此在工程开工前,承包商一定要编制一份详细的、经过论证可行的进度计划.以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等.
工期学术论文的撰写
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另外,建议制定一个切实可行的工程计划,进行项目进度计划的检查与评价,这个计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响.建设方根据各方计划,合理拟定现场工程项目总计划,再反馈各方实施,并及时听取各方意见,及时调整.
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3.2 建高效团队,实施科学管理
如果项目组织成员工作效率低下,组织机构臃肿,成员之间缺少合作精神,团队意识淡薄,人员流动频繁.现代社会的竞争主要是人才的竞争,在施工企业的项目经理部也不例外,要做到人尽其才,把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标.加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队作用.有了高效的团队,再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法,实施标准化、程序化作业.制定各项规章制度,规范团队成员的行为.在进度管理上以项目经理为进度目标责任中心,对进度目标合理分解,使责任分配到人.制定严格的考核体系,对成员进行有效的激励.在管理理念和管理手段上下功夫,向管理要进度要工期.营造一个积极的工作氛围,保证进度目标的实现.
3.3 积极推行以费用工期标准确定目标工期
施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快.由于工程进度过快,将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出,施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期.在这里,目标工期的“工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性控制标准.事实上,由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加,其间接费却随着工期缩短而减少,这样在工期制定不合理的情况下,直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化,相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”.显然施工企业以费用最低工期作为工程项目进度管理过程中的目标.是保证以
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3.4 搞好监督与处罚工作保障按期完工
（1）坚决杜绝垫资施工的违法做法.建设单位工程要立项上马,就必须落实建设资金,没有相应资金的坚决不允许招标,不允许开工建设,从源头上杜绝“胡子工程”出现.（2）加强监督管理.建筑工程监管部门除了加强工程质量和安全生产监管外,还应把工期监管列为重要内容.凡拖延工期的工程不能被评为文明工地,拖延工期的工程项目占到一半以上的施工企业不能进行正常的资质就位,给予降级处理,直至清出市场.通过治理,使建筑工程工期合理,工程质量稳步提高,建筑市场秩序良好,建筑业健康发展.（3）严格处罚措施.建设单位与施工企业应订立严格的建筑施工合同,明确拖延建筑工程的处罚措施.特别是要把工期进行合理排布,严格按各分部工程工期要求,逐阶段检查兑现.
相信,只有这样才能保证进度控制目标的实现,为建设项目按照预定的计划投产、运营、产生效益创造有利的条件,有效防范延期和拖延工程项目的出现和发生.
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