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摘 要由于国情,当前我国建筑工程行业表现出“三低”和“订单经济”特征,面临着市场竞争激烈的严峻形势；建筑工程企业价值链的转型升级.中建五局在实践中探索“三个转型,四个升级”,努力实现建筑工程的精细化管理,建立起独特的建筑工程管理科学体系与核心竞争力标识,完成了从十年前一个资不抵债、濒临破产的大型“老国企”到资产优良、绩效显著的跨越发展历程.

关 键 词建筑工程管理；核心竞争力；转型升级；成本方圆图

中图分类号TU7文献标识码A文章编号1674-6708（2013）85-0064-03

自改革开放以来,中国的经济发展已取得35年持续快速增长的惊人成就.国内庞大的基础设施工程建设需求和海外建设工程服务的拓展,使我国建筑业顺势而上,一跃成为国民经济发展的重要支撑产业.然而,我们也应清醒的看到,以低劳动力成本为竞争优势的中国建筑业人口“红利”已接近临界点.预计到2015年人口增长高峰之后,劳动力资源将会减少,劳动力成本必然会增加.而另一方面,中国城镇化进程在加快,要达到中等发达国家水平或发达国家水平,还有相当长的一段时间.对建筑行业来说,这又是一个利好的战略机遇期.

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在市场经济条件下,大型国有建筑企业面临的是一个无地域优势和行业垄断的全竞争市场.能否获得项目工程,拼的是实力与服务,其内涵是企业对建筑工程的科学管理能力.如何抓住宝贵的机遇期,强化建筑工程管理的水平与能力,是提升我国建筑工程企业核心竞争力的十分重要途径,也是保证企业在竞争突围中做大做强、保持可持续发展的基本条件.

1我国建筑工程行业的基本特点

一般意义上,企业的竞争力可以通过一个公式来表达：W等于M（P+P'）,P指的是企业的生产力,P'是企业外部可利用的生产要素和生产资源,是企业的外部关系.企业可利用的外部资源加上企业的生产能力（一定时期内企业生产能力是有限的）两项之和,乘以营销力（M）,就是企业的竞争力.对建筑工程项目而言,核心竞争力的构成要素更为复杂,这与我国建筑工程行业的基本特点不无关系.

1.1建筑工程行业的“三低”现实

改革开放后经济建设的迅猛发展,使建筑业异军突起,建筑施工力量的不足,造成了建筑企业的入市门槛低、建筑产品技术难度低和一线工人专业素质低的“三低”局面.“农民放下锄头就可以拿瓦刀”,似乎谁都可以做“建筑工程”,这是在相对一个时期内建筑业的真实写照.在市场有所波动的形势下,就出现了“狼多肉少”、竞争非常激烈的市场态势.这就是行业的特点,也是建筑业的一种基本态势.

1.2建筑工程企业的“订单经济”特征

在建筑工程企业,获得工程项目订单是第一重要的事,怎么去把订单拿下来.是企业时刻都要想着的事.即使已有工程项目在执行,也要想着订单,因为如果没有源源不断的工程项目任务,建筑企业的持续发展是不大可能的.不少建筑企业市场订单不稳定,就是持续发展能力出现问题.所以获得工程项目订单非常重要.建筑市场必须是持续的,关系到企业的发展质量.

1.3建筑工程行业的“趋势性语言”

随着建筑工程市场的竞争白热化,行业的“趋势性语言”表现为：一是工程项目的工期越来越短；二是质量要求越来越严；三是工程施工成本越来越高；四是业主报价越来越低；五是工程企业利润越来越薄.这也是一个基本的趋势.其原因是竞争者越来越多.平均利润低,这是一个“静态的”趋势,也充分说明建筑行业竞争比较充分,是一个有活力的行业.

1.4建筑工程市场的严峻形势

鉴于全球性经济的复杂多变,建筑工程市场出现了“四难、四烦、四险”现象.“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难；同时有“四烦”：是指工程项目承担者需要面临垫资、被压价、工程款拖欠、“维稳”四件的“麻烦事”.特别是最近几年一些地方和单位提出的低价与保证金,动则是几千万元,或过亿元,使建筑工程企业就很难办.一方面应收工程款回不来,而另一方面,企业中农民工工资不能拖欠,否则影响社会稳定.一些小企业没有诚信,但国企必须承担社会责任.而建筑工程企业还有“四险”：是指建筑工程企业时刻存在着营销风险、安全风险、成本风险和质量风险.

当前建筑工程市场出现“四难、四烦、四险”,无一不在挑战着建筑工程企业的管理创新水平与核心竞争能力.

2建筑工程企业价值链的转型升级

对于国有企业的转型升级,中央早就有要求,地方政府也在促进“转变发展方式”.作为建筑工程施工企业要怎么转,大型国有建筑企业的重点应当是价值链环节的转型升级.特别是央企,更应该明确方向.如果沿着“施工承包商―工程总承包商―工程建设服务商―城市运营商”的思路渐进,可能是一个比较理性的选择.从管理上看虽然有一定的跨度,但是从价值链的环节来说,这是向工程与产业的上游方向前行,建筑工程企业的主动性就更大.

中建五局从2003年开始探索转型升级实践,实行了“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化方针”,使“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块逐渐成型.十年时间,确定了“20字”工作方针,即：“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”.具体来说,中建五局的转型升级,是按照建筑工程企业的特点,根据自身实际情况提出来的,实现了“三个转型,四个升级”.

“三个转型”是指：经营结构上由单一的建筑施工转向三大业务板块并举,发展方式上由速度数量型转向质量效益型,商业模式上由施工总承包转向施工投资联动.

“三个转型”的成功,保证了企业沿着正确的战略路线发展,而实现“四个升级”,则是“产业升级、管理升级、素质升级、文化升级”.

2.1产业升级

已基本实现了三大业务板块的利润各占1/3.2012年实现合同额过千亿,营业收入500多亿,利润20多亿元的历史最好业绩,产值利润率的水平在全国建筑工程行业更是处于领先位置.2.2管理升级

坚持管理的“七化”,即“区域化”、“专业化”、“精细化”、“标准化”、“信息化”、“国际化”与“科技产业化”.按管理“七化”的要求,十年里全局进行了11次区域性整合,10次专业化整合,把资源集中起来参与社会竞争,解决了“同城竞争”和“同质竞争”的问题,管理层级也由五级减少到三级,形成扁平化的组织体系.根据本企业制定的《运营管控标准化系列丛书》,作为全局的工作标准,约500万字的《标准化系列丛书》分为三大部分,分别适用于全局、分支机构和对工程项目；全局的管理信息化集成系统、信息化虚拟社区已经建成；现在中建五局在阿尔及利亚、刚果（布）等几个国家都有在建工程,在加纳、肯尼亚、新加坡也有工程在跟踪,我们提出的“百亿海外”的目标正在一步步实现；在“科技产业化”上,坚持发展“四有科技”,即：有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技.我们这几年就是通过这“七化”来实现管理升级的.

2.3素质升级

中建五局通过培训来不断提高员工队伍的素质.成立了培训机构“信和学堂̶

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