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340;关系搞得非常好,成为一汽大众,上海大众及其它欧美汽车公司的供货商,2001消化了累计的亏损,每个月的销售额在2000万以上.其后我又回到无锡帮助NOK成立了5家新公司,现在这6家公司均纷纷开始赢利,反映了国内汽车市场良性发展及日本企业管理思路的优势.我也常在总结与反思,企业的成功是实实在在的,我在86年曾随中国青年代表团到日本考察,现在想来是走马观花,日本企业真正的精髓无法体会；而且很多东西是在课本上、MBA教程中学不到的,只有自己去交流,去实践才能体会,留学生在这样的学习中是有自己独特优势的.同时NOK公司老板很年轻,很小的时候就到美国留学,他认为“以人为本”的精神要细化到企业管理的每个细节,并强调用本土化的方式来拓展国际市场,在他身上较好地实现了日本管理经验与国际化发展眼光的结合.可以说留学文化在NOK的发展中发挥了很大作用,在这个意义上,NOK的工作经历实际上是我在日本留学生活的延续.在国内,精通国际规则给自己带来了更大的空间
到清华同方工作缘于我与同方老总陆致成的一次偶遇.此前我一直想回清华,但有很多顾虑,再回学校教书已经不是我的长项,而我对校办企业没有明确的概念,想当然地认为她与国外企业的观念作法肯定很难吻合,在人际关系上肯定比在外资企业复杂得多.但去年春节期间,我和清华同方老总陆致成偶遇之后简单谈了一下,使我对校办企业的看法有了根本的改变.因为我在日本企业虽然工作上比较得心应手,个人生活上比较滋润,但说白了是一种平稳的生活,说不上发展了.虽然我已经40岁了,但与陆总的谈话,使我认识到清华同方正处在青春期,在国际化进程中还会有一个更大的发展.而这正是对我在NOK学到的东西的最好的应用,也可以说是我的夙愿.
同方本部的业务有两大块,一是IT,二是能源与环境.IT我们与国外没有太大差距,基本上可以跟得上国外的最新进程.但能源环境产业与国外的差距很大,差距大发展空间就大,我原来就是学热能的,我觉得这又是一种挑战了.同方有品牌的优势,有资金上的优势,有清华大学的背景,没有理由发展不好.一个星期后,我就决定回国了.当我离开NOK时,日本的总裁在各种场合都说,张宇宙到清华同方,对NOK公司是个非常惋惜的损失,但对他个人和他的家庭(我爱人当时已经回到清华任教了)发展是件喜事.这样2003年4月份就办好了所有手续,我就回国了.
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我回来做什么?陆致成先生对这个问题有非常明确的认识.同方总的目标是做世界一流的高科技公司,从1997年上市,6年来一直保持高速增长,资产从2、3个亿发展到60至70个亿,今年销售要突破100个亿的门槛.这也是国内一系列企业的发展模式：2至3年上市,有一个非常顺利的成长期.很多国内企业家由此觉得办企业是很容易的事,但同方高层包括陆总感觉这种高速的发展是基于国内市场空白而产生的,到一定程度就会受到市场总量的限制,再想发展必须有变化,有突破.所以同方今后5年的目标是发展与合作并进,在发展的过程中寻求与国内外企业
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我的具体工作是主抓同方能源与环境,2003年10月我与陆总去日本考察,访问了三洋、东芝等国际大企业,发现所有这些著名的大公司基本上有两个支柱产业,一是IT,二是能源环境,与同方基本一致,这体现了一种趋势.另外我负责企业管理部,因为向外拓展首先要做到自身产品质量,品牌的统一管理,这也是同方真正成为百年老店的基石.从个人讲,国内企业有自己独特的东西,我又一次给自己找了一个从头学习的机会.到同方的近一年时间,通过实践来学习同方自身的长处对我来说也是一个挑战,因为日本,美国一些基业长青的公司已经淘汰了流水线作业,而变为以高级技术人员为核心的“个人操作平台”.从这个细节的变化说开去,世界上先进的管理模式都是通用的,是个相互学习的过程.
同方原来就有自己的基础,有各个分公司、各个本部的管理模式,现在强调统一管理不是由一个人管,同方的领域也很宽,需要自己有自己的管理特色,所以现在的工作就是把一种国际化眼光的管理思路渗透到原有的管理模式中去.对我来说,首先我要了解同方的文化和已有的经验,不能说我有留学的背景,我有国外企业的管理经验,我就要按自己的方式改变你,这样的想法只能使你与原来的团队无法融合.同方这样多年持续发展的企业肯定有自己优秀的文化,但一旦发现同方有什么地方不适应国际化发展,我会明确的提出来集体讨论,或者在管理会议中举例说同样的问题日本是如何处理,美国是如何处理,为大家集体决策做参考.同方的管理团队本身有很强的能力与凝聚力,大家都有共同的完善企业的愿望,而且我和美国回来的副总年龄在整个团队中算是大的,与原来的团队相处更加容易.
同方秉承了清华“行胜于言”的传统,本来我是不该多说的.但一是应杂志社的采访邀请,二来也是对我留学生活的一个总结,我想说的其实只有一句话,不同的文化经历其实是留学生最大的财富.
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