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2;次“壮举”,雷士的声名算是出来了,不过也损失惨重,几乎赔进去了公司当年的全部利润.2000年,雷士已经小有名气,不过,吴长江又开始不满足了.照明产品是大众消费品,销售量要足够大,下一步雷士的品牌之路该怎么走
此时,各地开始有了成型的灯具市场.各式各样的产品摆在一堆,像开杂货铺式地麻麻匝匝地卖.但既然是品牌,长期这样卖下去肯定不行.
思前想后,他决定在业内推行专卖店模式.很多人又劝他：“雷士才几年时间,产品连半壁墙壁都摆不满,开什么专卖店”
不过专卖店最终还是开起来了！2000年7月,第一家专卖店在沈阳开张了.说是专卖,其实不过是在店门上挂块牌子,店内划出一块区域做雷士专柜.如果有人愿意按照这样的方式做,雷士倒补贴一笔钱给经销商.一年过后,这样的专卖店有了20多家.经销商普遍反映,挂了牌子的店要比不挂的好得多.2005年,雷士专卖店达到了800多家.渠道爆发的能量是惊人的,2003年,3亿,2004年,6亿,企业开始爆炸式地增长.
上千家雷士专卖店,仅靠总部管理已经顾此失彼.为此他召集公司高层开会,说“总公司管不过来,何不把权力下放给地方经销商,每省设立一个运营中心,由当地最好的经销商来经营”
反对声一片！这等于将生杀予夺大权交给经销商.大权旁落,万一经销商得势,总部又将置于何处一旦造反,厂家如何收拾
吴长江偏不服：“如果给予经销商充分信任,又能帮其赚钱,它岂有不维护自己市场的道理即便有人乱来,产品把持在厂家手里,到时厂家直接‘断奶’就是！”
吴长江再次说服了大家,2005年雷士的35家运营中心宣告成立.原本混乱的供货渠道、价格体系也得到了梳理.更重要的是,经销商感觉得到了信任,融入了雷士的大家庭中.
不断丰富的老板定律
2005年,雷士将销售做到了10亿元.就在雷士在市场上迅猛崛起之时,3个股东之间产生了严重的分歧.其他两个股东认为,前几年一直在投入,现在赚钱了应该分红；而吴长江认为,企业做得还不够大,赚的钱应再投入！
双方互不让步,股东之间最后摊牌.投票结果是,两票赞成,一票反对,吴长江出局！他被要求领走8000万元后彻底退出雷士.
8000万对于吴长江来说只是个数字.更让他心痛的是,他将离开一手打造的雷士.然而,就在退出协议签订后的第3天,事情却发生了戏剧性的变化.吴长江刚离开惠州,就接到了一位供应商的,要他赶紧回公司.
一到惠州,他就被直接带到了大会议厅.全国各地200多个供应商和经销商,还有公司的中高层干部,黑压压地挤满了屋子.3个股东坐在主席台的对面.
最终大家举手表决,结果是全票通过吴长江留下,另两个股东表示退出.
吴长江留下了,可他必须支付另两个股东总计1.6亿人民币的股权转让金.根据双方签订的协议,吴长江必须在一个月之内首先给每人支付5000万总共1亿元的资金,而余款也必须在半年内全部交完.两天后,律师又给吴长江拿来了一份补充协议,如果不能按期支付,会拍卖他的股份和品牌.
眼见雷士陷入了困境,两家合作伙伴趁机“起哄”,一纸诉状将雷士告上法院追款,然后,账户又被冻结！这几乎是彻底的覆灭,没有人相信雷士能活过来.
吴老板遇困的消息迅速在圈内传遍,一位老乡专程从美国赶来,将2000万元支票交到他的手里,欠条都没打,一个朋友一下子拿出了1000万,还四处帮他借钱,一家风投公司的负责人打来,先打一亿元钱到账上再说,今后合不合作无所谓等
很多员工拿出了自家的房产证、存折、现金,堆在桌子上足足有半人高.他们希望能尽自己的微薄之力帮公司渡过难关,希望他还能继续坚持,因为“公司离了吴老板不行！”吴长江的眼泪夺眶而出,被同行骗了他没哭,被合作伙伴排挤出局他也没哭,然而此时,他却抑制不住自己的眼泪.
经历过这些,他也突然顿悟如果自己平时没有足够的人缘,没有良好的人品,倒下了也就倒下了.虽然老板是自己,但别忘了,是整个社会、朋友、员工、消费者在支撑着他的企业,在危难时拯救了他的企业,其实老板更应该懂得知恩图报.
他决定给员工放三天长假,由他私人出钱请大家到附近最著名的罗浮山上玩几天.100多辆大客车拉着3000名员工“招摇过市”,街道两旁围观者数以万计
2006年,元气大伤的雷士反倒迎来了最辉煌的增长,这年,雷士将销售做到了近20亿元,成了业内当之无愧的龙头老大.也就是在这一年,雷士在惠州建立了工业园区,并在山东临沂、重庆万州斥资数亿元,打造华北、西南地区最大的照明基地.
不久,软银风险投资进入雷士,不仅解决了资金瓶颈,还带来了严格的管理制度、财务制度.
2007年8月1日,雷士与GE公司签订了战略合作协议,雷士将通过GE公司,搭建通向世界的舞台.
2009年10月30日,吴长江荣获“安永企业家2009中国”殊荣,这是中国照明行业第一位获此大奖的企业家.
到这个时候,吴长江已经为他的老板定律增加了更多新的内容,如,要会让利,要会交朋友,要去开拓等
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