摘要：在当今全球经济一体化、资本国际化的趋势下，对外投资与跨国经营正在成为世界经济的主流。发达国家的跨国公司大多把人员培训，提高其国际经营能力作为迎接产业国际化、市场一体化大趋势的重要举措。尽管我国企业的跨国经营活动还处于初级阶段，但我国加入WTO，为我国企业进行对外投资、开展跨国经营提供了很好的契机。为把握机遇，成功地开拓海外市场，实现跨国经营，我们应研究并借鉴世界跨国公司对人员培训的方式与方法，建立自身的培训体系。
关键词：跨国企业建立培训体系
一、引言
20世纪70年代以来，管理科学迅速发展，不断创新。其中受到普遍关注、影响最大、最前沿的是“学习型组织理论”和“企业能力理论”。目前，在美国排名前25位企业的80%，世界排名前100位企业的40%，如美国杜邦公司、英特尔公司、苹果电脑公司、福特汽车公司、壳牌石油公司、GE公司、微软公司和加拿大皇家石油公司等，正在运用学习型组织理论管理企业。跨国公司把人才培训列为经营活动的一项重要职能，“投资于培训”成为共识。美国的企业每年用于教育培训的经费达600-650亿美元，与全国四年制大学的教育经费相差无几。跨国公司把培训作为实现经营目标，促进能力开发，提高企业竞争力的重要手段，同时也是吸引、培养、激励和留住人才的有效措施。
二、跨国公司培训特点
1.对派往东道国人员的职前培训
在甄送出国人员的时候，跨国公司就已经考虑了被甄选人员的专业能力、文化素养和性格特征等因素，所以对他们赴任前的培训更着重于以下几方面：
(1)了解当地社会文化特征，并加强对这些特征的认识。比如了解当地礼仪和风俗习惯，熟悉当地语言习惯，了解当地的社交娱乐方式和宗教信仰。
(2)了解当地生活状况。比如食品及日常用品的购买，如何使用房屋的家具和设备，如何使用当地货币、交通系统、邮电系统，如何获得医疗及紧急救助等。
(3)了解当地商业行为及商业习惯。比如商业公函往来特点、商业技巧及习惯、商务法律知识等。在一些大的跨国公司，通常由专设的Projectteam(特别选拔组)来从事这项培训工作。有的跨国公司也聘请专门的培训机构来进行。一般性的信息情况，可以通过阅读资料、讲座和观看录像等方式；较深的观念、文化、宗教习惯的认识，可以采取讨论、文化模仿或角色模仿、观看录像或实地体验等方式；一些商务经验及技巧，可以请回国人员讲述遭遇过的问题，讲述他们成功解决的经验及失败的教训，避免后来人员再犯同样的错误。
2.对所聘用的东道国人员的职前培训
所聘用东道国人员绩效的发挥、素质的高低以及协作配合的态度对跨国公司的长久发展也起着极其重要的作用。笔者通过对韩国一家跨国公司的员工培训的考察，发现韩国公司的员工培训很有特色：
(1)肯花费用。这家跨国公司对招聘而来的70名员工进行了为期三个月的职前培训。包括聘请讲师、租用教室及设备、聘请培训管理人员、实地考察差旅费、食宿和服装等加在一起，平均每名员工的培训费用大约有4万人民币。
(2)计划周密。公司所聘用的Projectteam为培训制定详细周密的计划。包括月计划、周计划、日计划。月计划是指每月要达到的目标及完成的任务；周计划包含每周要讲述的课程内容及要完成的任务。日计划是指每日上课或讨论的时数及作息安排。
(3)培训内容针对性和实用性相结合。公司将培训人员分成四个小组：行政管理、市场营销、生产部门和财务部门。头两周集体授课，介绍公司的状况，有关韩国的知识、非财务人员的财务管理、跨文化管理、迎接电脑时代、商务礼仪和个人修养、如何做一名出色的管理者等。然后用六周的时间进行分组授课或讨论。比如行政管理小组重点讲授：人力资源管理，办公、总办、后勤管理。生产管理小组重点讲授：生产计划与控制、技术支持与设备管理，采购与储运管理，产品开发管理等。
(4)培训方法的独到，使员工没有到岗便已经参与了管理。这是这家韩资企业最具特色之处。他们让员工用一个月的时间订立本部门的制度，比如行政管理部门的薪金奖励制度、员工福利制度、员工休假制度、公司提案制度等，伴随着这些制度的出台，一方面反映员工的培训水平，另一方面实际参与管理。跨国公司员工参与管理的深度和广度，在培训过程中就可略见一斑。
(5)培育团队精神，培养企业文化。公司在培训过程中，统一着装，背诵公司示训，进行观点讨论，交流沟通培训心得体会，在培训过程中，也同时完成了企业文化的灌输和团队精神的培养。
3.对在跨国公司工作的员工的在职培训
在职培训包括共同性培训和专业性培训。日本著名的松下电器公司的在职培训可能会给我们很有益的启示：
(1)让员工自己做出培训内容和计划。公司让员工把自己的工作一件一件地列出，将完成工作所需要的标准知识和技能与现有的工作完成程度相对比，指出哪些需要在职培训，哪些需要在外研讨。公司然后与员工个别谈话，确立员工的业务目标及在职训练计划。
(2)让业务中坚分子进行演示或指导。公司聘请业务能手对员工进行训练与指导，然后让员工自己做，观看结果。在工作过程中的小的错误可以放过，不再提起，鼓励相互检查，完成培训目标。对受训人员在受训期间自我评价和相互评价，主管人员作出结论，然后根据所签署的资料与员工再次面谈，其谈话结果将会使主管人员做出员工留在原岗位继续工作还是提升新岗位或调换岗位。
(3)设法使培训工作能够提高员工工作档次。在第一次面谈，主管人员尽可能发现员工业务专长，在培训过程中，使专长得以再发挥；对一些工作老手或后补主管，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
三、跨国企业建立培训体系的方法
跨国公司的人员发展计划主要包括以下几种：培训、轮岗、专人指导、以及经理候选人等。其中，培训是覆盖面最大、运用最为广泛的一种人员发展计划，其对象涉及公司中几乎所有的管理人员及非管理人员，而后几种计划一般只针对管理人员或绩效优秀、具有发展潜质的员工。制定合理而有效的培训与发展计划，通常要经过以下几个程序步骤：
分析培训与发展需求；
制定培训与发展计划；
实施培训计划；
评估培训计划的有效性。
前两个步骤是至关重要的。而后两个步骤的成功与否往往取决于前两个步骤的质量和效果。因此，笔者将着重于前两个步骤进行分析。
1.分析培训与发展需求
该步骤是决定培训实施成败的关键一步。进行充分的培训需求分析，是跨国公司人力资源部门的一项重要工作。从广义上来讲，培训可以实现人们的三种需求二获取知识，掌握技能和改变行为。所以，培训与发展计划都是围绕着这三种需求而进行制定的。
分析和确定培训与发展需求的主要方法包括：
管理层根据公司的经营策略确定公司的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训与发展需求；
由经理或主管人员根据部门及个人的绩效考评结果来分析和确定部门及个人的培训与发展需求；
由人力资源部对各部门员工进行培训与发展需求分析；
由员工自己提出培训与发展需求，并得到部门经理或主管以及人力资源部的认可。
跨国公司往往并非单纯采用以上方法的某一种，而是综合采用以上的几种方法，针地不同的人员对象和环境，采取不同的方法来进行需求分析。
2.制定培训与发展计划
在充分分析和确定了人员的培训与发展需求之后，便需要制定相应的方案和计划来满足这些需求。跨国公司的普遍做法是，针对不同部门及岗位的人员及其能力水准制定不同的方案。常见的培训与发展计划在内容上大致分为四种：
管理能力发展(如领导能力，绩效管理，项目管理等)；
专业技能发展(如销售，财务管理，市场营销等)；
基本技能发展(如沟通，团队协作，解决问题，演讲等)；
基础性培训(如员工入职培训、公司文化和价值观教育)。
管理能力发展的主要对象是公司里的中高层管理人员以及具有发展潜力的员工；专业技能发展主要针对的是不同业务和职能部门中人员的专业发票需求；而基本技能发展以及基础性培训的对象可以是公司中的所有人员。
另外，按照公司的组织结构和胜任能力模式的要求，还可以将培训计划的内容分成三个层面：对公司的全面了解与认识，所在部门要求的技能和专长，以及所在岗位要求的业务知识。在制定培训与发展计划时，还需要考虑到计划实施方面的问题，如培训课程的来源，培训师的来源，以及培训安排及方式的选择。跨国公司的培训课程来源基本上分为以下几种：
公司内部现有的或待开发的课程；
母公司或总公司提供的培训课程；
以及由外部培训机构和咨询公司提供的课程。
每种资源各有其优势和缺陷，各跨国公司根据自身的需求和资源情况，灵活地使用这几种方式来选择符合其培训计划要求的课程。
良好的计划等于成功实施的一半，因此跨国公司非常注重制定合适的培训方案及实施计划，以便保证培训与发展计划得以顺利地实施，并获得期望的效果。
3.实施培训计划
培训计划的有效实施以及对于培训计划有效性的评估，将主要取决于前两个步骤的完成质量和效果。实施培训计划的主要步骤包括：挑选培训师，培训的组织与准备，以及实施与监控。在培训开始之前进行充分的组织和准备是成功实施培训计划的另一个有力保障，其中的一些重要内容包括：向参加培训的人员充分传达培训的目的和价值，指导学员在培训前需要进行的准备工作，事先让学员代表与培训师本人进行沟通(若条件不允许的话)，以及确保适当的培训时间及场所的安排。
在培训项目的实施过程中对项目的阶段和步骤进行有效的监控也是不可忽视的一个环节。有些培训计划的前期工作做得十分出色，从确定培训需求、制定方案和实施计划、一直到培训之前的准备工作，都完成的非常有质量，但是项目负责人却以为至此培训项目的圆满完成已经是水到渠成了，而事实往往并非如此。在实施阶段最需要重视的工作包括二在培训开始之际，在培训师和学员之间提供必要的帮助，以便使气氛迅速融洽起来；需要密切留意在中间阶段可能发生的任何异常情况，并进行必要的干预；在培训结束时检查培训前所设定的目标完成情况，并根据需要要求学员完成对培训项目的评估表。
4.评估培训计划的有效性
跨国公司在实施培训计划的过程中以及计划完成之后，主要是在以下四个层面对计划的有效性进行评估。
第一层评估：学员对培训计划的反应
这类评估的主要内容是关于学员对培训的看法，包括培训的内容组织、准备、实施方法和技巧等。这是一种最常用的评估方法，但同时对改进培训计划而言，是一种最不具有确定意义的方法，以及培训师使用的手段和技巧，而并没有直接关系列培训计划的目的和目标。
第二层评估：学习
进一层评估围绕着的问题是技能和知识是否通过培训而得以有效的传授，员工参加培训的直接目的便是学习和接受新的知识和技能，因此该项评估被广泛地用来了解培训计划的效果，学员提供的反馈信息则可以被直接用于培训计划的改进。
第三层评估：对所学内容的应用
该层评估关心的是学员对所学内容实际应用的情况，即学员是否能够将所学的内容应用于实际的工作中。
第四层评估：经营结果
这一层评估的核心问题是培训是否对公司的经营结果产生影响，如果是的话，影响何在?如果没有的话，计划的缺陷是什么?因为培训计划能否对公司的经营产生影响不仅仅取决于培训计划的本身，它还与公司的其它人力资源计划有关，如绩效管理系统、薪酬与福利计划等。因此，学员提供的反馈信息可以被用来对公司的人力资源策略及计划做出改进。
四、结语
在以知识经济和学习社会为特征的时代背景下，跨国公司要保持在管理人员方面持续的人力资源竞争优势，提升企业核心竞争力，不仅仅依靠提供优厚的奖金待遇，更应该不断地给中高层管理者提供有效的培训，满足其职业生涯发展的需要和自我价值的实现。只有在企业与管理者之间建立以劳动契约和心灵契约为双重纽带的战略合作伙伴关系，才能实现企业跨国经营的成功。
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