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0;市场损失.在企业绩效管理方面.中兴通讯的管理方式也属“粗放式管理”,没有合理、严密的监管制度.像大多数国企一样,尽管有比较符合现代企业管理的考核1：具,比如“矩阵交叉管理”,但基本上是处于“人治”的管理层面.
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目标考核、产品定价、项目进程等多方面的管理不到位、不合理,这是中兴通讯亏损的本质问题.
凝聚力：在不公中消失
一位中兴通讯工龄超过十年的骨干员工认为,分配制度是造成中兴通讯困局的根本原因.
中兴通讯第一大股东是中兴新（30.76%）,中兴新的大股东是中兴维先通（49%）——一家私人的投资公司,其股东是包括侯为贵在内的38名中兴通讯创业元老,以及一些现任中兴通讯高管.
创业元老借助维先通来控制中兴新,再间接控制中兴通讯,用较小的出资额（仅持股15.07%）就实现了对中兴通讯上市公司的控制.这种管控模式下,上市公司的利益分配成为上下层的一个矛盾.
多年来,尤其是2006-2010年,中兴通讯规模在高速增长,但是利润率却始终“神奇”地停留在3%～5%,这让很多中层骨干感到不解和失望.没有规模效应的体现,没有利润率的提升,“关联公司、关联交易榨干上市公司利润”的说法也就变得多了起来.中兴通讯自上市之后的“多元化”发展战略,孵化出一批子公司和关联公司,这些公司有很多与母公司主业不相关.但却在蚕食主业的利益.
外界的报道丝毫没有给中兴通讯留有情面：
“中兴通讯创业元老及高管的亲戚朋友亦通过在中兴通讯子公司、合营公司中直接或间接持有少量不易发现的股权而获益.”高管捞的盆满钵满,给下属的则是“追求卓越”的理念,“邓稼先”式的奉献精神,以及“能力不提升,何谈涨薪水”的勉励.
自1997年起,中兴通讯人均入一直在9～10万元左右徘徊,收入增长甚至没跑过CPI,前总裁殷一民曾试图给员工更多的回报,却无法使既得利益团体做出让步.
据不完全统计：进入华为和中兴通讯的应届毕业生,最初的薪酬并不会有太大差别,但是5年后.华为的员工基本已经成长为中坚骨干,配股分红并委以重任；而中兴通讯的员工则需要为去留而纠结——不忍放弃在这个行业中多年的积累,却又为原地踏步的待遇、有限的成长空间而心寒.
整改：疯狂打补丁
外部成长受挫,内部活力尽失,上市15年来中兴通讯的第一次亏损来得并不意外.在诸多原因当中,海外市场与产品体系的构建并无逻辑硬伤.或许正如中兴高层的分析,“战略无误,战术不当”.
在预感到失败之时.改变也随之发生.自2012年下半年开始,中兴通讯开始了_一系列调整,包括聚焦市场与产品、持续实施成本费用管控、提升新增订单毛利、加强现金流管理等以期望优化产品结构、客户结构和成本结构.
在经营导向上,回归“现金流第一”,采用稳健的市场拓展策略.同时,有针对性地弥补管理短板.注重风险的控制与有考核地放权.
“管理层授权规则没有变化,但内控由我本人亲自负责.”侯为贵已经意识到了粗放管理的弊端,裁撤合并了多个海外代表处.并对海外人员及项目加强了考核和风险评估.比如,根据海外订单的规模来决定评估级别,1000万元以上的项目.侯为贵和董事会成员会加入到风险审核中.此外,也加大了对于骨干员工的激励措施.
2012年10月,中兴通讯发布了《销售全员月考核与月浮动挂钩》文件.之前,海外员工90%į
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最明显的变化则在中兴通讯的内部体制.中兴通讯一位中层管理人员说,他所在的销售体系已经在去年年底完成了结构调整,“大大增加了客户端的话语权”.在之前.一些研发项目以方案经营部的形式并入销售体系.让销售终端来引导研发.而如今则是彻底取消体系概念.以“总部一事业部一代表处”的扁平化架构.所有资源听从一线销售调配.让一线呼唤炮火.
在激励政策和奖励方案的设计上,中兴通讯也将破除大锅饭,推行奖金结算制,改“分”奖金为“赚”奖金,即体系、部门“结算制”制度.
至于主业之外的子公司与关联公司,中兴通讯有了调整动作：对“只产生费用.没有收入贡献的子公司”.进行股权结构的清理,这些子公司业务涉及房地产、能源、音乐等跨度巨大的行业.另外,也有一些与通信行业有关的子公司,它们几乎都是依附在中兴通讯身上,“吸血度日”.这样就节省了开支.聚焦了主业.
更大的力度在于裁员.财报显示,截至2012年底,中兴通讯员工从此前的9万人,减少到7.8万人.这其中.有裁撤某些子公司的原因,无论怎样,此举大约可以节约15亿元的支出.
种种努力之下,2013年一季度中兴通讯如愿扭亏.虽然营收180,93亿元小幅下降.但净利润已达两亿元.同比增三成多.同时,内部管理理顺之后,创新能效也得到激发.在不到一年的时间里.新产品的研发周期由过去18个月缩短至5个月——费用增加不到7%,而且平均单台制造成本下降了14%.中兴通讯公司的未来发展仍然可期,4G业务,以及政企网络市场,都能看到中兴通讯的积极举措.
巨亏并不可怕,重要的是中兴通讯对教训的反思、战略的调整及管理的优化.中兴通讯的扭亏为盈并无太大难度,但是它的系列调整措施更像是给一个老旧的系统打补丁,哪里有问题就补哪里.理顺治理结构、清理门户、重塑管理机制与企业凝聚力,这才是中兴通讯整改的方向.
改革的力度将会决定中兴通讯未来的高度.比如,累积的利益分配问题、错综复杂的关联公司,这些敏感话题将会是其改革力度的评判风向标.
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