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关于企业管理论文例文,与基于企业是先做大还是先做强的相关论文的格式
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【摘 要】对于企业是先做大还是先做强的问题,中国业界一直存在着争议,很多学者认为企业应该先聚焦然后才能做大,而笔者认为我们应该辩证地认识大与强的关系.在中国的市场环境下,对于渡过了生存期已经具备一定竞争能力的企业来说,先做大比先做强明智,当然在做大的过程中应该把握好企业规模与质量的关系,实现速度与效益的统一,努力改善外部环境并激发企业内在活力,坚持发展和管理并重,切实使企业在规模扩张过程中做到又好又大.
【关 键 词】发展期企业；经营战略；规模扩张
在这个弱肉强食的社会环境中,企业要想实现永续经营的目标,就应该有一个正确的切实可行的经营发展战略,而这个合理的经营战略是建立在企业对自身以及周围环境充分认识的基础上的.做大与做强只是企业实现永续经营目标的途径,谁先谁后或者说是两者齐头并进,这需要企业综合多方面的因素来进行考虑.
一、辩证地认识企业的大与强以及做大与做强的先后顺序
“强”在企业发展中体现为企业人才、管理、技术等方面的强有力的竞争力,“大”在企业发展中体现为企业规模的扩大以及范围的扩张.对于企业是先朝着“大”努力还是先朝着“强“发展这个问题,我们普遍的观点可能是先做强后做大,因为企业只有立稳了根基,才能朝着高楼大厦努力.这种观点完全正确,但值得注意的是,我们这里讨论的是处在发展期的企业而非处在生存期的企业,既然已经渡过了生存期,证明企业本身已经具备了一定的竞争力,也就是说企业的根基还算建的比较牢固.在此基础上再来考虑企业的发展问题的话,笔者的观点是应该先做大再做强.
在市场竞争中,只强不大就没有能力占有和调配保持持续竞争力的资源,而且交易成本不易控制,抗风险能力低,自然会逐渐由强变弱.企业强了不一定大,但不大意味着一定不强.举个简单的例子,在武汉市湖北大学附近有不少宾馆,其中包括东兴宾馆和七天假日酒店,七天酒店相对来说离湖北大学距离还远些,通常各种不同的考试,湖北大学都是考点之一,因此前来这两个宾馆订房的考生不在少数,可是七天假日酒店的客流量明显要比东兴大很多,据我所知,两家的房价相差无几,住房条件与服务质量也都差别不大,那为什么考生宁愿选择远一点的七天而不是近一点的东兴呢?笔者通过调查发现,接近90%的被调查者的理由均是一致的,都认为七天是连锁的,这么大的酒店,感觉很有保障,住的也放心些；而东兴就是一家名不见经传的宾馆,服务再好,也没有住七天假日酒店放心,所以住七天的普遍要比住东兴的考生多,只有在客房不够的情况下才选择东兴.从这一案例我们就可以看出,东兴因为不是连锁的、因为不“大“,在与七天的竞争中明显处于劣势；有的管理人员认为,只要注重服务质量,大家口口相传,东兴迟早会追上来的,可是消费者连门都不愿跨进去,怎知你服务质量的好与坏?这口碑又怎能传下去?因此在有一定根基的前提下,占据市场扩大规模远比精细化管理来的重要,这也就是我们所说的应先做大再做强.
娃哈哈集团董事长宗庆后说：“在大众消费品领域,只有做行业前三位才有钱赚,要冲进三甲,规模大小就是第一道坎,没有规模就没有发言权,一个没规模空间的产业是一个很难放大的产业.”[1]确实,在当下的市场环境下,没有规模就没有发言权.没有规模,对外界的影响力就小,企业的能力与地位就凸显不出来,竞争力也就谈不上了.中国企业普遍都比较小,所以规模是最大的话语权,有了规模就有了效益与利润,有了规模也就能实现高周转率、低利润率战略,也就是”薄利多销“战略,也就能进一步的占领全国市场,实现企业品牌的提升.[2]通过规模上升带来的规模效益,企业就能在市场上找到自己的竞争优势.企业只有做大了,才能在制胜阶段有权利参与决战以达到打败竞争对手实现自身的目标,否则连参与决战的机会也没有.
二、基于中国电器零售领头企业的经营战略来探讨企业做大的重要性
电器专卖店不少,可家喻户晓的专卖店却不多,国美电器就是其中一家.国美是如何从一个小店成长为具有上千家连锁店的全国知名大企业的呢?这与国美前任领导人黄光裕主导的经营战略是分不开的.我们可以来看一下国美的成长历程：1987年1月1日,“国美电器”这块招牌诞生,同时黄光裕决定采取“薄利多销”的经营策略,以低价取胜；1992年,国美电器开始扩张,黄光裕将其旗下的店铺统一命名为“国美电器”；1997年,国美首次走出北京,在天津开设了两家连锁店；2001年,国美在全国范围内有13家连锁店同期开业；2003年,国美在河北开业,至此国美全国直营门店数量突破100家,同年国美在香港成功开业；2004年,国美借壳在香港上市,募集到12亿港元的资金,从此借助资本市场的巨大力量,国美电器开始了飞速扩张；2005-2009年末,国美电器门店数量分别为259家、572家、726家、859家、726家.这一路走来,我们对国美最大的印象就是分店的数量在不断的增加、增加.其明显的发展策略就是快中求好、进中求稳、先大后强.国美不见得比其他的电器专卖店实惠,服务质量以及售后工作也不见得比其他的电器专卖店优秀,但大多数消费者可能都有这样的想法：国美牌子多响啊,到处都是关于它的广告以及分店,去国美买电器还是相对来说比较放心些.可见国美的品牌价值主要是通过国美直营店规模实现的.再来看国美、苏宁、永乐、五星、大中这几家中国家电连锁经营中最具影响力的企业直至到2005年末的发展状况：国美门店数一路飙升,继续蝉联中国家电连锁业第一名,其凭借遍布全国的销售网络和巨大的销售额,掌握着产业链的话语权,改变了以往经销商从属于制造商的格局,形成了经销商对制造商的“倒逼”；苏宁从2000年开始大力推进全国电器连锁经营店,2004年在深证证交所正式挂牌交易,从此踏上了快速扩张之路；永乐长期以单店效益为中心,但其深知规模对于家电零售业的重要性,因此也是一路有策略地进行规模扩张；五星是家电连锁经营的后来者,虽说规模不是其最终目标,但其在二、三线市场中的规模扩张是有目共睹的；而大中电器至2005年,其门店数已有110多家,在北京市场的占有率超过了百分之五十,其通过城市中心和郊区社区的双重网络布局,形成强势效应.一路观来,这五家电器连锁经营领头者都有规模扩张这条经营策略,可见在电器零售业这个行业,要想在激烈的竞争中获得一席之位,扩充规模是必经之路,至于强,其实电器零售业这个行业比较特殊,市场对其内在的隐含的价值要求的比较少,相反对其规模却有较大的要求,有了规模才有品牌效应,才能被消费者所接受,笔者认为这也是国美为什么要先做大再做强的原因.正如黄光裕所说：有了规模,就有了渠道价值,在产业链中就有了话语权、影响力和议价能力,在实现规模领先的前提下,再通过精细化管理持续提升企业效益.三、基于巨人集团破产案例来分析企业盲目做大的后果
当然,为了做大而通过横向并购和纵向并购进行扩张,从而导致成本上涨、管理失控、财务紧张,最终走向破产的企业不在少数,已经从我们视线中消失的巨人集团就是个典型的例子,史玉柱创立的巨人集团的前身珠海巨人新技术公司是专卖文字处理软件系列产品的,[3]随着时间
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