一、国外家电连锁业的供应链管理分析
1.美国家电连锁业的供应链管理。在上世纪80年代，由于社会经济水平的提升等因素，家电产品需求旺盛，家电连锁企业依靠其正规的卖场销售渠道，向顾客提供完善的客户服务，同时其连锁经营能够形成规模化进货，降低了成本，且各地连锁店的统一标识在消费者心中形成了鲜明的品牌形象，由此获得了迅速发展。而一些传统的百货商店、小型店铺的家电经营日渐衰微。进入90年代，家电连锁业开始进入行业整合期，众多家电连锁企业在竞争中经过兼并和淘汰，市场逐渐集中到几家大的连锁企业中。在个过程中，BestBuy于1996年成为全美最大的家电连锁零售商。到了21世纪，BestBuy销量占整个家电市场近三成，稳居行业龙头地位，并与排名第2位和第3位的家电连锁零售企业共同占据了65%的家电市场，形成寡头垄断的格局。
美国家电连锁企业在业务拓展时，非常注重顾客的购买和服务的体验，重视顾客满意度的提升，因此赢得了消费者的好评与对企业的忠诚度。另一方面，就是对于供应链管理极为重视。在内部管理上，通过种种手段降低企业运营成本，从而获得成本优势。两大家电连锁企业BestBuy和CircuitCity为了在市场上提供极具竞争力的价格，在毛利不高的情况下仍然要保持预期的盈利，这两家企业都采取了成本领先战略。非常重视企业内部日常运营成本的控制，也非常重视与家电生产厂商之间信息流的畅通交互，使产品的生产到店铺销售的周期尽可能地缩短。同时，与生产厂商共享零售商的顾客反馈意见，从而对产品进行优化，使其更符合消费者的需求，这样提高了行业效率，避免了无效成本的产生，以获得了市场上的成功。
2.日本家电连锁业的供应链管理。在家电连锁销售行业，日本也形成了寡头垄断的市场格局。特别是进入21世纪以来，日本家电零售行业两极分化加剧，市场份额主要被山田电机、小岛电器等连锁企业瓜分，他们占到市场总体份额的80%左右。
日本企业特别注重对于消费者心理的把握、与消费者需求的研究，这一点也体现在家电连锁企业的供应链管理上。首先，对各个地区消费者的特征进行研究分类，从而开设符合当地消费者需求和购买习惯的卖场；其次，在摸清了当地消费者需求的基础上，设计并建立与之相适应的物流管理系统，提高了货物配送的效率，同时也减少甚至避免了库存积压和断货的情况；再次，重视与生产厂商建立良好的合作关系，从而形成良性循环的局面。
3.BestBuy个案分析。对于BestBuy供应链管理的研究，主要体现在其库存管理和运输管理两个方面。在库存管理上，BestBuy运用了产业共同商务标准协会（VICS）开发的协同式库存管理模式（CPFR），一方面帮助生产厂商提前而准确地了解到消费者需求，更精确的制定生产计划，提供符合市场需求的家电产品；另一方面，也使企业内部各部门能够即时了解到各种产品所处的销售渠道和售卖信息，从而制定出相应的促销策略以推动产品销售。协同式库存管理模式是同步供应商和销售商的一种供应链库存管理技术，BestBuy作为销售商，与其供应商松下、索尼、惠普和汤普森4大生产厂家共同采用这种模式，通过产品销售信息和库存信息的即时分享，使生产厂商和连锁店都能了解到各类产品处于市场流通中的具体环节，从而能够预测未来的产品需求，有针对性地开展营销活动，科学地进行补货，更好地适应市场变化和消费者需求。另外，BestBuy仍有17个较小型的供应商，这些供应商可以共同采用一个CPFR系统，从而及时了解产品售卖情况，及时补货或是调整产品生产方针。
在运输管理方面，BestBuy为了提高管理的效率和力度，在其罗谢菲尔德的总部物流中心统一处理发货，采取的是集中化的运输策略。通常情况下，从其总部到分店由其自有的专业运输队进行运输。另外，为了灵活适应市场变化和销量波动，达成连锁店送货当天或次日交货的目标，运输部门也会雇佣一些本地运输商家。公司与大约80家主要承运商根据每年订单情况和货物运输量签订外包合同。对于境外运输，BestBuy与几家承运商签订合同，通过全权安排专业运输船队进行境外货物的运输。
二、中国家电连锁业的供应链管理分析
1.中国家电连锁业的供应链管理。近年来，中国家电连锁企业也在市场中占据着越来越重要的位置，市场份额逐年扩大，2008年，我国家电连锁渠道的销售额仅占家电市场销售总额的5%，到2012年已经增长到30%，而到2015年，家电连锁渠道的销售总额占比超过50%，达到了整个市场的一半以上。
虽然我国家电连锁企业长势蓬勃，但与欧美日等先进国家相比，我国家电连锁企业还处于学习和模仿的时期，特别是在供应链管理方面，才刚刚起步。我国家电连锁龙头在经济发展水平较高的一级城市已绝大部分完成了销售网点的布局。现在，市场抢夺的焦点已转移到二、三级市场。但是，市场扩张需要极大的资金资源、物业资源和人力资源作为支撑，过快的扩张往往在短期内带来巨大的资源消耗。同时，网点的迅速铺开，必须要以公司强大的管理能力为依托。否则，缺乏有效的管理，这些网点也是一盘散沙，难以带来效益，甚至会成为企业的负累。这对于所有的家电连锁企业来说都是考验。虽然随着我国家电行业的发展，企业供应链管理水平获得了极大的进步，但仍存在不少问题，例如，不少家电连锁企业对于供应链的理解过于狭隘，甚至认为供应链就等同于货物运输，对供应链管理缺乏科学、全面的整体概念；对于消费者的购买行为和消费心理研究不够深入，对消费者的购买体验和服务体验重视程度不足；与生产厂商缺乏有效合理的沟通，连锁企业内各部门间的合作程度也不够深，导致对市场的反应速度太慢，对企业决策的执行力度不强。
2.苏宁电器个案分析。苏宁电器在发展过程中，敏锐地把握住家电生产厂商的淡旺季特征，采用“淡季打款，旺季取货”的策略，与生产厂商签订全国采购协议，在家电生产淡季进行产品预订和打款，这一方面为生产厂商在淡季经营时提供了极大的资金支持，另一方面也获得了相对优惠的订购价格；同时，这些预订的产品并不是马上生产出来运送到门店的仓库里，而是当销售旺季来临时，直接从厂商仓库发运货物，极大的减轻了苏宁的库存压力。为了进一步提高商品流通的效率，降低库存和运输的成本，苏宁率先采用集中配送模式，建立智能配送中心并以此为核心，联接上游生产厂商和下属销售门店，实现产品信息最大化共享，从而实现及时生产与交付，使商品以更快的速度送达顾客的手中。
为了贯彻实现“专业自营”的方针，苏宁在运输管理方面，以地级市为标准，当进入该标准以上的城市时，都会设立物流配送中心；同时为保证运输的效率，以自有车队运输为主。当产品达成销售时，门店通过信息系统，将顾客和商品信息传递给配送中心，由配送中心根据购买者要求的送货地址信息、产品信息安排路线和车辆，采用集中配送的方式，优化配送路线，同时通过信息化网络的运用，实时监控仓库库存、门店备货和产品运输状态，减少仓库到门店的运输，提高车辆运输效率，从而降低运输成本，完成配送任务。
三、国内家电连锁企业对国外家电连锁企业的经验借鉴
1.与供应商充分合作，采取协同式供应链库存管理模式。从当前家电产业的供应链来看，生产厂商收到销售商家订单后，制造产品并配送到销售商家仓库，再由销售商家分配至各门店或送至消费者家中。在这个过程中，产品运输和消费者反馈信息的路径较长，逐渐难以适应家电行业竞争日益激烈的现状。因此，我国家电生产厂商和连锁销售企业应当实现信息共享，采取协同式供应链库存管理模式（CPFR），提高对消费者反馈和需求预测的效率；同时，各连锁门店也能凭借此模式，精确地掌握产品在销售渠道中所处的位置与环节，更好地为消费者服务，提升顾客满意度，从而提高供应链效率，达到“三赢”的局面：生产厂商能够迅速获得消费者的反馈，准确预测产品需求，生产出符合市场需求的产品；家电连锁企业能够准确把握产品物流情况和销售信息，合理安排物流，降低库存；消费者能够更快地买到符合期望的家电产品，获得更好的服务体验。
2.运用先进运输方案，重视部门合作。由于家电产品一般体积较大，淡旺季明显，其物流配送显现出独特的专业性。这就要求家电行业的物流配送应当具有灵活性，根据淡旺季销量的变化，通过自有车队运输与承运商运输相结合的方式来降低物流总成本。同时，还应重视部门合作，共享产品订单信息和配送信息，实现部门间的紧密配合，从而优化运力，结合送货时间与送货区域承诺，规划合理的配送路线和运输方案，减少顾客等待产品的时间，提升顾客对于服务的满意度，保持顾客对于企业的忠诚度。
四、结语
通过以上对供应链管理在国内外家电连锁企业中实践的比较分析可以看出，国内外家电连锁企业都通过自有车队与外部运输承包商相结合的方式，降低货物配送的成本，提高效率，增强对市场变化和销量波动的适应性。而国内企业在协同式供应链管理方面尚存在一些不足，特别是与生产厂商的信息共享、运输部门与其他部门之间的协作力度上，仍没有很好地运用CPFR模式来缩短市场信息反馈的时间、降低销售门店的库存，需要加强企业信息流的畅通。
参考文献：
[1]岳广晓.区域家电连锁零售企业的供应链管理优化研究[D].南京：南京大学.2013
[2]林燕豪.FS电器零售连锁公司供应链管理策略研究[D].南京：南京理工大学.2013
[3]施小慧(导师：乔均).基于家电连锁业的供应链管理研究.南京财经大学硕士论文，2006
（作者单位：广州市昌禾物流有限公司广东广州510012）
[作者简介：程艾兵（1975—），男，江西鄱阳人，广州市昌禾物流有限公司总经理，经济师，工商管理硕士，研究方向为物流管理。]
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