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有人说,管理就是堵住漏洞.尤其是餐饮业,漏洞太多了：采购的漏洞、库房的漏洞、厨房的漏洞、吧台的漏洞、传菜的漏洞等等“全是洞”.
“菜根香”也有一个管理上的九字真经,那就是“无大事、全是宝、都是洞”.最后的这个都是洞就是指业内的黑洞.餐饮业的黑洞到底在哪里呢?有几个案例可以证明.
采购黑洞
2003年9月,做演出经纪的唐先生投资30万元,租下了一家上下两层、共300平方米的门面,准备开家火锅馆.由于自己分身乏术,唐先生将火锅馆的事务交给了表弟阿辉负责,另外请来从事餐饮管理多年的曾哥辅助阿辉.
火锅馆要装修成仿古的明清风格,阿辉出面找来了装修队.曾哥画出草图,开出料单.两人一起去采购材料,曾哥只管提供建议,阿辉负责付款结账.整个装修下来,曾哥算了一下,应该在４万多元.哪知道最后当着曾哥的面,阿辉拿给唐先生的账单总计却超过了6万元.
曾哥是明白人,他不可能说什么,毕竟老板和阿辉是亲表兄弟.可人一旦养成习惯就很难改变.随后的设备器具采购,阿辉又拿回了3万多元的发票.熟悉行情的曾哥一估算,唐先生起码又多支付了表弟5000-6000元的车马费.
这完全成了自家人挖墙脚了.以后阿辉还要负责菜品的进货,菜品成本一高,还怎么与同行竞争?想到这些,曾哥无法看好这家店的前景,他婉言谢绝了唐先生的加薪挽留,悄然离开.
半年不到,焦头烂额的唐先生就将火锅馆关门歇业,投入的30万元资金打了水漂.
曾哥事后认为,唐先生的问题出在过于相信亲情的约束了.阿辉没有正当工作,唐先生将火锅馆交给他打理,也是想在经济方面扶持一下表弟.然而没有适当的制度约束,亲情约束在利益面前显得苍白无力.
其实,采购中必须解决的问题就是杜绝吃差价.一些餐饮企业在这方面有自己的一套管理方法.
一方面是制度监督.公司成立配送中心,负责旗下各连锁店的物料统一配送,这就可以防止各店分别采购,以免造成成本失控.配送中心进货,大宗原料由供货商与公司签订合约,送货上门,杜绝任何个人操作行为.小宗物品由两名采购人员一起采购,其中一人管钱,一人管账.管钱的多为老板亲戚,而管账的则是外聘人员.为了防止采购人员结成攻守同盟,对外出采购人员进行不断的变动.今天可能是Ａ和Ｂ,明天可能是Ｃ和Ｄ,再后一天又可能是Ａ和Ｄ.
另一方面是市场调研,每周公司都要派会计人员到市场进行调研,比较近期采购人员采购物品的进价.
用一位资深人士的话来说就是：“每一个环节都用若干的方式方法去控制.”
成本玄机
在《科学投资》杂志的读者中,有一位姓顾的先生.顾先生曾在广东的机械厂做了８年的生产管理,厌倦了机器的轰鸣和没日没夜的加班,和老婆一起回到武汉开了一家餐馆.管过几千人的顾先生认为自己管家餐馆不在话下,只要各司其职,按流程操作就行.每天早晨,老板娘带上小工到最近的农贸市场采购菜品.几个月下来,尽管生意不错,利润却相当微薄.有业内人士指出他的成本控制有问题：“人家做餐饮的都是在各批发市场进货,进价远低于零售市场.如果你的进价比别人贵一倍,不同种类和用量计算下来,每天都是一笔不小的数目,何况经年累月呢?”
其实餐饮成本控制方面,还有不少学问,涉及不少细致的内容,贸然进入这个行业,不交学费是不可能的.我们就以菜品成本控制为例.
菜品成本一般可以从多个环节进行控制.一家大型火锅连锁企业的采购主管告诉记者,他们公司对每种菜品都有质量、规格、价格等方面的具体要求.
购买菜品,控制的环节首先是指定市场.蔬菜、水产只在大型的专门批发市场购买,冻货则直接派车去冻库,这些地方的价格在当地都是最优惠的.
其次是限制规格.菜品的个头大小、生熟程度都有具体要求.比如耗儿鱼的个头,每份装盘的个数是一定的,个头过大则不利于控制成本.
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还有是控制净料率.这一项要求对价格较高的菜品尤其重要.比如0.5公斤鳝鱼处理后至少要有0.3公斤肉.
指定产地也是个重要环节.因为同种产品,不同产地的品质差异很大.比如火锅用辣椒,一般选用贵州产的一种辣椒,这种辣椒又大又辣,性价比超过同类产品,是做火锅的上佳之选.
其他环节还有指定季节产品和品种等.除了这些,菜品的控制还包括边角余料的处理和装盘.比如说很多餐馆原来是从市场购进处理好的鸡鸭,现在都改为自己处理.这样,鸡鸭血和内脏都可以人菜,成本降低不少.
新近进入餐饮业的人士,不懂菜品,很容易上当受骗.比如水牛毛肚和黄牛毛肚的区别,前者肉厚、嫩,根部是弯的,而后者肉薄、老,根部短而团.两者的价格也有较大差异,水牛毛肚现在的市价约为26元／公斤,而黄牛毛肚则约为22元／公斤.外行很可能以水牛毛肚的价钱买到黄牛毛肚,这样,成本还能不居高不下么?
餐饮业原料、菜品种类繁多,要掌握里面的成本玄机非短期就可以做到的,难怪内行人士说：“做火锅,好学肯干的人,做了3年才算入门.”
前堂暗流
《科学投资》杂志在调查中发现,餐饮业处处存在黑洞,投资者一不小心就会掉入其中.如,成都有家“京东肉饼”,是一位IT业管理人士和一位手艺高超的厨师合伙开办的,两人共投资了50万元.值得一提的是,两位老板都没有搞过餐饮经营管理.“京东肉饼”于2003年12月下旬开业.前3个月,每月平均营业额都在10万元以上.但从2004年4月开始,客流量没减,营业额却下降到8万元；5月更跌到4万元.除去员3.2万元的工资和房租水电,还要负债1万余元.
6月的亏损更大了,这两个老板百思不得其解.
一次偶然的机会,搞IT的老板在前堂发现了问题的根源：内部员工贪污.
当时是一位客人到收银台来索取发票,收银机显示账单是180元,但服务员收了客人240元.有60元她放人了自己的腰包.
后来据这名员工交代,不止是她,店里大多数员工都是这么做的.
对于不懂行的老板来说,员工手中打折甚至免零头的权利都可以造成利润的流失.
一位业内人士算过这样一笔账,比如说某位大堂经理有打八折的权利,以每张账单平均125元计算,他就能决定20元钱流向,如果他和下面的服务员紧密配合,没给顾客打折,但服务员按打折的金额缴给收银台,而ａ账单上又有他的签名.
别看是三五块的小钱,经手的量大了,一样可以养肥一批人.
借地生财
服务员还有一些借老板的店子发财的机会.比如一些酒水供应商,他们给餐馆老板交了入场管理费之后,为刺激服务员向顾客推销自己的产品,许诺服务员每套商标和瓶盖就能换回2-5元钱.很多刚入行的老板忽视了这种情况的山现.
其实,有外在驱动力的服务人从很好辨别,如果他在某段时间内卖力向顾客推荐某种进店产品,那当老板的就该想下这名员工是否在借地生财了.
再比如说饮料进店问题.有一位做鲜榨果汁的生意人这样讲他的故事：我去年打进丁一家有40张台的中餐馆,进入条件是每天的营业额和餐馆老板对半分.我卖的鲜榨花生果汁每扎价格是25元,按一天卖15扎计算算,我和餐价老板每天各得187.5元.我的187.5元扣去27.5元的成本,每天的利润是160元,每月３０天计算就是4800元,一午下来是57600０元.
但我实际得不到这么多.餐馆的大堂经理和帮我推销的服务员都要打点,要不大堂经理不会让我销售,他发了话,哪个服务员敢推销呢.你问我餐馆老板不是同意的吗?不是一码事.餐馆老板不会随时都在,大堂经理的阻碍都是在暗中进行.这是县官和现管的问题.
我进这家餐馆足付了代价的,大堂经理那里我答应每年给他1万元.然后帮我推销的服务员每扎提成１元.还是以每天15扎计算,一年下来服务员这块的推销提成是5400多元.
全年57600元的收人减去大堂经理的1万元和服务员提成的5400元,我能得到的就是42200元.这也不是最后的数额.平时还要请大堂经理之类的去消费什么的,反正一年下来这个店能赚3万多元.
技术黑洞
做餐饮最怕听到的事情就是大厨被人挖脚,提出辞职.如何处理大厨被人挖走后的技术黑洞,是餐饮走向做大之路遇到的最苦闷的事情之一.以“说菜”著称的郑河就遇到过这种事.
当时有两个做淮扬菜的厨师向他提出辞职.后来郑河了解到,走的两个厨师是被别的饭店挖走的.虽然酒店和厨师们都签订了合同,但郑河意识到,如果强行地把他们留下,也很难保证这些厨师能够安心地工作.
菜的品质是一个酒店生存立足的根本,而菜的品质又是通过优秀的厨师来实现的.厨师的跳槽不仅会影响酒店的生意,更重要的是酒店的商业秘密有可能会泄露.
郑河知道,这个厨师走了,当然可以再现找一个,但是再找的这个,出品的东西标准不一样,而客人习惯了第一个厨师的口味了,肯定会影响生意.这样等于又重新再来,走回头路了.
由于餐饮业行内的不正当竞争,偷挖厨师以及厨师跳槽的现象在许多饭店都有发生.郑河决定要改变这种状况.他给饭店里的所有厨师分出若干个等级,将厨师的工资待遇与级别挂起钩来,厨师都是通过考试来晋级.
郑河说：“成为公司骨干的,比如说到达厨师长这一级,也有可能是副厨师长这一级,如果说再想把你留住,他已经不是说光是级别的问题,那就是给股份,公司一定要给你股份,你也是老板.你中有我,我中有你,大家在一起创业,一起往前走.”
成本控制学术论文撰写与发表
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郑河的淮扬菜酒店最终完全摆脱了困境,走上了健康发展之路.
没有深入到“菜根香”的人,往往有一种误解,以为它的成功只是靠离奇的商业点子和巧妙的策划炒作出来的.其实,军人出身的张湖海精于营销,更精于管理,在营销和管理之间,张湖海更看中管理,因为他知道：“营销手段的应用只是一时造势的需要,精细化的管理才是企业生命的长久之策.”
张湖海说：“我要用部队管理士兵的方式对企业进行管理.实践证明,用部队的管理方式对企业进行管理是行之有效的.比如,部队一直沿用的‘三三制’的管理方式,就是科学合理的,每个人只能管理３～４人,多了就管理不过来.”因此,在“菜根香”,总部对各分店的管理就只抓两个人,总经理和厨师长,所有的奖惩都只对这两个人.
在张湖海的管理体系中,有几大管理制度非常有特色,是张湖海的首创,也是“菜根香”制胜的法宝.其中之一便是杜绝采购黑洞的督察制度.俗话说,天高皇帝远,“菜根香”有100多家连锁店,怎样有效地对他们进行监督的确是个难题.总部派出的厨师长有没有违规行为?加盟店有没有遵守公司规定?菜品质量是否符合既定标准?总部的安排是否得到了很好的落实?等等.
张湖海组建了一支16人的督察队伍,这是一支神秘的队伍,连集团总经理都不知道是些什么人,他们只对张湖海一个人负责.他们的任务是“满天飞、到处吃”,督促和检查各个连锁店执行公司制度的情况,督察人员实行一票否决制,甚至可以就地罢免厨师长.张湖海戏称这是他的“秘密武器”,各地连锁店把他们称为“神秘食客”.有了这支督察队伍,张湖海就有了准确的信息来源,他可以准确地告诉违规者：在某一天的某号台,服务员跟客人吵过架；某位外派的厨师长搞第二职业,在某条街开有另一个餐馆,餐馆叫什么名字；某个经营店当月的营业额是多少,谎报了多少等一切尽在张湖海的掌握之中.
有了“神秘食
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张湖海认为：“餐饮无大事”,餐饮业的管理者必须像耗子一样深入到各个部门的每个角落、每个环节中去,去倾听真实的声音（包括顾客的抱怨）、察看真实的情况、发现处理解决实际的问题.张湖海为管理层和员工罗列了几十件日常必须关注的小事,包括“倾听顾客的酒后真言和厕所里的对话”这样的小事.
“不积小流,无以成江海”,张湖海教导员工,“酒楼所有的东西都是宝”.他给员工算了一笔账：一个五粮液包装盒的回收价值是10元左右,剑南春是5元左右,每个月一个店单是回收空酒瓶、废纸板,就是一个普通员工的工资.在进货上,重庆的原料普遍比成都贵,“菜根香”就远赴成都进货（蔬菜除外）,降低成本；再比如餐桌上的餐巾纸,重庆人大气,普遍采用大包装,但是中餐只需要小包装就能满足顾客的需要了.凡此种种,“菜根香”比别的餐饮企业在成本上要低10%左右,这也是张湖海敢挑起价格战的底气所在.
在“非典”时期,几乎所有的餐馆都遭到了劫难,有的甚至以倒闭收场,“菜根香”在这样困难的时期居然没有亏损,靠的就是这种“抠门”手法.
菜根香在成本控制上有自创的“万元成本分析法”.这是一个表格,很简单,就是ｌ万元营业额中各种原材料的消耗统计,并且要与上个月进行比较.其中有“油料类”、“干副类”、“蔬菜类”、“鲜肉类”等近１０类,最后是“厨房毛利率”、“酒水毛利率”、“综合毛利率”等分析指标.
张湖海说,“你别看这些简单的数字,它反映了各个店的成本控制情况,很多店的总经理在交这个表的时候手都在抖,数字不好看说明他的成本没有控制好.”
关于这个表的作用,还有一个生动的例子.有一次张湖海在一个店的“万元成本分析表”中发现它的天然气耗损特
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