关于财务控制论文例文,与战略财务的构建相关论文摘要怎么写

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第二,建立科学的财务评估体系.所谓公司财务评估,是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法,对公司或部门等分支机构,甚至某个项目或某个战略方案在一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、业绩等进行定量与定性的考核、分析,做出客观、公正的综合评价.在整个财务管理循环中,财务评估处于承上启下的关键环节,发挥着重要的作用,一方面,在财务战略活动执行过程中,通过财务评估信息的反馈及相应的调控,随时发现和纠正实际业绩与战略目标的偏差,从而实现对战略实施活或财务经营活动过程的控制,另一方面,战略的制定、实施、评估作为一个完整的系统,相互作用,周而复始的循环以实现对战略实施或经营活动的最终控制.而财务评估既是本次财务管理循环的总结,又是对下一次财务管理循环的开始.

由此可见财务评估的科学性决定了财务控制的实际效果,既要有综合评估又要有动态评估,即既要有在期末对于评估对象的完成结果进行的分析评估(其评估内容以成本、利润等财务指标为主,主要涉及公司整体效益的评估及奖惩分配的问题),又要有在经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理,它属于事中控制.

在战略型财务中,特别应当指出的是各种控制模式和评估方法决不是相互排斥的,企业可以以一种模式为主,其他为辅,也可以针对不同组织层次、不同战略特点选择多种模式,形成综合的、全面的、系统的财务控制评估体系,这是各种方式整合的结果,这种整合应该充分体现下列原则要求:集权与分权体制的结合,财务管理与人本管理的渗透,关注结果与监控过程的统一,激励与约束的相融,价值指标与实物指标的配套等.

5.进行战略的价值管理

实施战略的价值评估分析,为企业决策提供决策依据,特别是一些重大业务决策,并对战略实施进行管理控制,促使战略目标的实现.

第一,进行业务分析,收集价值管理的基础数据.财务系统将企业分散的经营活动转化为一组客观的数据,通过基本面的分析手法:比较、分析等方法来支持来了解战略的落地情况,但仅依赖财务数据是远远不够的,还需要大量的非财务数据、比如客户分群、客户变化等等.

第二,运用价值分析法进行战略评估.为抢占先机,在重大战略出台前的前评估尤为关键,需要对战略的启动成本、实施成本、实施后的维护控制成本、实施后的收益进行全面的比较分析,但在决策实施过程中通常面临着庞杂的数据,而这些成本的确认和管理只能由财务来完成,因此基于业务的财务分析,为决策者提供了决策依据.在战略型财务的决策中,就好比一个金字塔:最底层是大量的数据,财务的功能是从数据分析出信息,并整合各种信息而得到知识,最后才由决策者将知识转化为决策的智慧.并且通过战略的评估,在方法论、数据收集上不断积累经验和资料.

第三,对战略实施进行考核控制.对于战略实践,必须实施考核控制,这是一种保障体系,使战略能够持续并前后一致地得以贯彻.通过有关战略实施情况与战略目标进行比较,预测实施结果,同时还需建立一套绩效考核机制,对战略的实施进行适当激励与约束,促使战略目标的顺利实现.在绩效考核的建立和实施中,财务也处于相当重要的地位,需要积极发挥财务“综合信息平台”的职能.

三、影响战略财务实施的关键因素

战略是企业取得竞争优势的重要管理手段,谁取得了战略上的主动,谁就占据先机,谁在化战略为行为上具有力手段,谁就胜券在在握,可以说战略财务为未来财务发展描给一幅非常诱人的前景,但是实施起来必然有很多巨大的障碍.

第一,企业内部整体管理水平.战略财务毕竟是面向公司战略,以战略为工作核心的一种财务运用模式,那么领导的能力、组织架构、企业文化、绩效评估等方面,是否支持财务作为公司的主导战略管理地位,如果没有这个主导地位,那么在战略制定、评估和推动上财务只能有很少的发言权,毕竟财务拥有最综合的数据和信息,这种信息优势得不到发挥,势必影响到战略管理,甚至导致失败.因此,企业要实施的战略财务不能急于求成,必须加强全方位的内部管理,将内部管理先提升到较高的水平,先练好“内功”.

第二,观念障碍的清除.对于传统的财务工作方式,还是注重结果、层层汇总报告制,财务人员要走出部门、深入业务,结果与过程并重,要从面向过去转移到面向未来,不仅要注重财务业务的处理而且要面向战略性的项目,无疑都是巨大的挑战.需要较长时间的“洗脑”,一旦观念上没有接受,实施战略财务也只会停留在领导的观念或者实施方案中,也不可能取得好效果的.因此,实施前必须加强培训和宣传教育,让战略管理的意图深入人心.

第三,ERP信息系统的建设.在战略财务中,必须先要建立战略管理系统,对于财务系统,需要处理的不仅仅是财务结果数据,而且还需要处理大量的业务过程数据,并与财务数据能实时地进行对照分析,这种大数据量、快速传输模式要求,现有的一般财务系统根本无法满足.财务系统一方面通过接口,直接向各业务前端采集数据,而不需要人为介入,另一方面将业务数据翻译成财务信息,实施战略预测并反馈到战略目标管理系统中.企业为此可能需要先实施ERP系统,实施信息技术支持.

第四,复合人才的配备.人才是一切管理的根本,战略需要财务与业务的进一步融合,财务人员除了掌握一般财务知识外,还需要更多数理工程技术,深入业务领域,现在绝大多数企业中,复合人才的缺乏成为内部管理的重大瓶颈,企业可考虑选择业务人员,进行内部轮岗,自行培养复合人才,其次也可以从外部引进这方面的人才.

第五,清醒的思想认识.构建的战略财务不是一年、二年的时间内就可以完成,需要三到五年甚至更长的时间来实现,这必须要有充分的思想认识.在实施过程中,又必须为不同的阶段建立各种里程碑,否则又会看不到成功的可能而失去信心.

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