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势转化为市场优势；资源融合,优化配置集团优势资源和资产,集中力量办大事.军为核心民为主体
军民融合,既是国家发展的需求,也是企业发展的需求.中国电科因此不断调整军民融合的步伐,从过去的“以军为主,以民为辅”向“以军为核心,以民为主体”转型.
熊群力表示,军仍然是核心,体现为国家利益高于一切.但这些技术和产品装备推广到民用市场上,有着广阔的前景和丰厚的利润,因此军民融合是军工企业的必经之路.事实上,靠军工积累技术,靠民品获
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“我们的民品已经占到了55%以上.”在一次对国资委的工作汇报中,熊群力特意强调了中国电科的民品发展情况.
“军品和民品本身就是相辅相成的关系.”中国电科民品产业部主任夏传浩表示,在技术层面,集团拥有优势的军工电子技术,可以为军民结合型的应用提供强有力的支撑.同时,很多先进的民用技术已经超过军用,同样可以有效促进军事电子的发展；在产业层面,单纯面向军工的体制很难在今天复杂多变、激烈竞争的市场环境中获得发展机会,进入民品产业则可以帮助企业迅速建立适应市场经济的机制.
但是,“军转民,往哪方面转?怎么转?这些问题一直困扰着各个成员单位.”夏传浩坦言,早期研究所下属的民品企业,大多属于小作坊,毫无市场竞争力.
因此,中国电科研究各所的优势和劣势,以集团公司身份有计划地组织研究所梳理开展市场分析,确立自身民品的主营业务,确立民品发展的主攻方向,逐步形成了以安全电子、能源电子、装备制造、软件与信息服务等为代表的五大主导产业.
夏传浩说,现在看来,由集团主导的模式对中国电科民品资源整合和发展起到了重要作用.
优化配置资本引路
2012年8月6日,中国电科软件与信息服务产业园奠基暨产业合作签约仪式在上海嘉定举行.中国电科迈出了资产经营的重要一步.
“资产经营和资本运作这两种业态,中国电科较少涉及,具有一定的创新性.”夏传浩说道.
中国电科拥有的资源非常丰富,有仪器、设备、场地等物化的资源,还有科技、成果、人才、社会影响力等非物化的资源.但如何使这些丰富的资源变成有机的协调的整体,发挥更大的作用,是集团领导班子一直在探索的问题.
“那么多科技资源、生产资源、测试资源,还有那些软的各种资质,为什么不能把它们集中起来开展一些服务?”领导班子一致认为,中国电科今后的业务要发展,必须加强资源运作制造资源、设计资源、资产经营等有机地融为一体,并进行优化.夏传浩举了两个例子,生产一部雷达,年底交货,就周转一次.从制造的角度来看,可能只需要在下半年去加工制造、测试试验,然后交付验收.检验资源等都是用半年空半年.为何不做好这一块的资产经营去支持更多的业务发展?再与业界同行相比：中国电科过去在技术上的投资采取的是“滚雪球”的方法,投资一项技术慢慢“滚”,而不会大规模地产业投入.同样是投资MOCVD设备做LED芯片项目,一些企业会一次性投资200台,而中国电科的研究所只投资几台,如何能降低成本与别人去争夺市场?
中国电科意识到,即使拥有了核心技术,还必须优化配置现有的资本和资产.为此,中国电科实行了两步走战略.
第一步,成立财务公司,将各个研究所的资金集中管理,再按照集团战略规划对重点方向进行投入.第二步,规划成立投资公司,根据国家战略性新兴产业的发展方向和市场态势去实施投资.
主营业务的分板块整体上市也是中国电科的一个努力方向.以卫星导航业务为例,集团所属三家研究所的实力较强,如果把三家研究所以股权的方式集中在一起上市,可以大大提升整体竞争力.
创新为重体系重构
中国电科属于中央企业,所属研究所则属于事业单位.几十家研究所分工明确,各自围绕电子信息产业的分工布局,形成了各自独立的主业和风格.曾有人问：“集团的这些所,会不会改成公司?”
对此,集团总部对研究所未来的三种形态有着清晰的规划.用樊友山的话来说就是“探索现代科研院所体制”.
具体而言,对于以民品为主的研究院,未来将进一步按照现代企业制度进行规划和改制；对于产品与科研复合型的研究院,会将其嵌入集团成为企业的产品研发中心；另一些国家重点实验中心作为具有公益属性的科研机构,则会组建成具有基础、前沿特点的研究机构.
更高层面的思路,是重点打造中央研究院.
“这是中国电科技术创新体系建设的重要内容之一.”提到这一规划,王政显得十分兴奋.“这将作为中国电科发展战略研究、规划专业能力布局、统筹基础性、前沿性技术研究,制定企业技术标准的核心机构.”
按照规划,中央研究院将下设经济与发展改革研究中心、总体技术中心、科技成果管理与推广中心、科技创新能力评估中心等机构.中国电科将用2～3年时间建成中央研究院整体架构和总体技术中心,再在此基础上不断完善充实其它职能和机构.
据介绍,中央研究院的主要任务,除了研究军民两个市场的长远需求并制定发展战略、指导下级单位承担工程任务外,还有一个重要目标,即通过拓展新领域、强化前沿技术研究,形成具有行业权威性的企业技术标准.这将为未来有一天中国电科真正掌握行业话语权奠定坚实基础.
长师分设人才强企
中国电科历来高度重视人才工作,始终坚持人才是第一资源的理念,大力实施人才强企战略.一个重要的人才战略就是“首席科学家和首席专家制度”.
2011年,中国电科制定颁布《中国电科首席科学家和首席专家管理办法》,推进“长师分设”,建立起独立于行政之外的以两院院士、首席科学家、首席专家、高级专家和专家为梯度的高层次专业技术领军人才职业发展通道,评选出第一批首席科学家4名,首席专家16名.
“我们必须有意识地培养国内顶尖的科学家,也可以引进、可以联合.”中国电科对未来的人才计划充满信心.
作为首席科学家的制度建设,中国电科还在2011年编制并发布了《中国电子科技集团公司高层次技术领军人才专业技术领域划分暂行办法》.这是中国电科第一次系统性地发布专业技术领域划分.
首席科学家并不是一个新鲜的概念,很多企业正在或者已经尝试着通过这种制度来实现人才强企的目标.中国电科的特色在于,能够将首席科学家制度与中国电科专家资源的实际相结合,并创造出独具特色的人才体系.
中国电科有很多专家体系,只是他们分散在各个研究所——这意味着缺乏有集团视角的专家,简单地集中又会产生新的更多的问题.
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所以,中国电科早有自己的人才培养规划,只是一直没有作为战略来推进.
新的领导班子成立后,这项制度迅即提上议事日程,并公布实施.
首席科学家制度明确：一,专业技术人才职业化.在重大科研项目中,将优先从集团公司首席科学家和首席专家中选任项目技术负责人,推进人才的专业化和职业化.二,技术与行政岗位交流不交叉.集团公司首席科学家、首席专家和高级经营管理人才,根据工作需要、实际工作能力与岗位匹配情况以及个人职业发展规划,确定其任职岗位,但不得同时在专业技术和经营管理两类岗位担任职务.
雄关漫道真如铁,而今迈步从头越.中国电科正在新一届领导班子的带领下阔步向前,新的十年规划,则让他们目标明确、步伐坚定.
新的十年规划分两个阶段实行.
第一步,到2015年,中国电科力争进入国内电子信息行业10强,进入世界500强；第二步,到2020年,把中国电科打造成国有控股整体上市公司；打造成世界一流的防务、宇航和民用领域的高端电子信
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