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0855;体的规划,未来电子商务一定要发展,但如何跟实体结合,实现差异化经营,关键还要看切入时点.

记者:为什么永辉这么多年只遵循这专一的模式?

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张轩松:在永辉超市的发展过程中,也曾经在模式上出现过偏差.曾经我们也考虑过要不要在超市里设立家电大卖场.还有,我们曾经试图在超市旁开设绿色网吧.在痛定思痛之后,我决定把超市的核心业务定义为“快速消费品”.这中间包括三大部分,第一是生鲜类,第二是服装鞋帽,第三是食品用品.

记者&#

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65306;未来有没有投资其他行业的打算?

张轩松:“生不要碰,熟不要放”.这是多年前我父亲告诉我的生意经.多年来我遵循着这个原则.每一种业态都有自己的生命周期,作为企业领导者,我们应该有一个清晰的判断,自己的核心业务是什么,要走专业化路线和还是多元化路线.现在中国大部分企业都想赚大钱、赚快钱.想把企业做好的人很少,我认为这个时候,企业的思维应该开始回归,应该有做百年老店的信心和信念.

很多企业都擅长做加法,因为现在的中国机会很多,有很多难以抵御的诱惑.但做减法很难,砍掉哪一块业务都很不舍.这就好比是推着卫星上天的助推器,一旦卫星进入轨道,就必须扔掉助推器,否则就会变成运行的负担.

记者手记

记者在采访过程中,对永辉超市的精细化管理印象最深刻.精细化的管理在公司的生鲜产品上更是体现得淋漓尽致,它通过其他卖场并不关注的微小细节来降低损耗.例如,公司规定,粗茎芹菜每棵都扎一圈胶带,以减少顾客翻捡时的磕碰;香芹类蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈,捆成仅有乒乓球粗细的一小捆.任何一种果蔬哪怕被挑得稍微乱了一点,戴着手套的理货员马上就会跑来重新摆齐,他们随时在岗,基本没有空闲时间,眼睛紧紧盯着自己负责的货物,随时掐掉泛黄或坏掉的菜叶,使果蔬永远保持着最佳的品相.这种一丝不苟既赢得了口碑,也大大降低了损耗.在这样一种标准化的程序下,永辉超市的生鲜损耗率仅为3%,而行业的平均损耗高达20%.


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